3 formas de construir uma cultura de inovação colaborativa, segundo a Harvard Business Review

A Harvard Business Review propõe três medidas que poderão ajudar as empresas a aproveitar os insights e a energia de todos os colaboradores, de forma a criar diferenciais competitivos. Conheça-as neste artigo.

James Surowiecki, prestigiado colunista da revista New Yorker, é um dos principais impulsionadores do conceito de inteligência coletiva, que faz referência a uma série de comportamentos inteligentes que surgem, graças às interações entre os membros de um grupo.

Surowiecki revolucionou o setor do management em 2004 com a publicação do “Wisdom of Crowds”. No seu livro defende a sabedoria da multidão: na hora de resolver problemas, incentivar a inovação ou adotar decisões adequadas, os grandes grupos são mais inteligentes do que as minorias, por mais brilhantes que estas sejam.

A Harvard Business Review partilhou recentemente um  conjunto de medidas práticas que podem impulsionar a inteligência coletiva e ajudar as empresas a melhorar a sua eficácia.

1. Crie ferramentas que permitam a todos comunicar estrategicamente sobre inovação
Esta é a primeira medida sugerida pela Harvard Business Review. As boas ideias podem vir de qualquer direção, mas os potenciais inovadores podem precisar de ajuda para desenvolver um argumento estratégico consistente. A Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) é uma agência governamental inovadora focada em avanços transformadores em segurança nacional que utiliza um conjunto de questões simples a que chama Heilmeier Catechism (em homenagem a um antigo diretor), para ajudar a refletir e avaliar os programas de pesquisa propostos. São elas:

O que está a tentar fazer? Exponha os seus objetivos sem utilizar qualquer tipo de jargão.
Como é que é feito atualmente e quais os limites da prática atual?
O que é que a sua abordagem traz de novo e porque é que pensa que terá sucesso?
A quem importa? Se for bem sucedido, que diferença fará?
Quais os riscos?
Quanto vai custar?
Quanto tempo será necessário?
Quais os indicadores que lhe permitirão medir o sucesso?

A W.L. Gore, uma empresa de material científico, coloca os seus principais critérios de inovação numa página, a “Product Concept Worksheet,” que contém uma declaração concisa do conceito do produto, a tecnologia a utilizar, a forma do produto e as necessidades do cliente que o produto irá satisfazer.

Qualquer uma destas abordagens é facilmente ajustável a qualquer outra organização. Ambas fornecem uma linguagem comum que permite que todos possam propor uma ideia e que todos possam avaliar o seu mérito, defende a Harvard Business Review..

2. Partilhe e apure ideias coletivamente de forma contínua
Em organizações flexíveis, as ideias inovadoras não são consideradas uma ou duas vezes por ano por uma equipa sénior. Ao contrário, as ideias passam por constantes processos de revisão, apuramento e, se necessário, abandono. O objetivo é que apenas as melhores sobrevivam. Na nossa investigação, percebemos que uma avaliação coletiva depende de, pelo menos, dois aspetos.

O primeiro é a utilização de diretrizes claras e de fácil perceção (também chamadas de regras simples) a partir das quais se avaliam as inovações propostas. Empenhada em renovar a sua linha de inovação, a Corning criou um conjunto de regras simples, baseadas em inovações bem sucedidas no passado:

– Abordar novos mercados com mais de 500 milhões de dólares (454 milhões de euros) de receitas potenciais;
– Aumentar a especialização da empresa em material para a ciência;
– Representar um componente crucial para um sistema complexo;
– Proteger-se da concorrência com conhecimento de patentes e formas de propriedade.

O segundo é convidar diferentes partes interessadas, numa fase inicial, de forma a contribuírem para o apuramento da ideia. Na Gore, “campeões apaixonados” por inovação utilizam as ferramentas da empresa para estruturar o argumento estratégico da sua ideia, enquanto a examinam em conjunto com colegas e clientes. Se a ideia conseguir apoio, estes “campeões” organizam sessões de trabalho com colegas da produção, distribuição, marketing e vendas e outras áreas de especialização que estejam em posição de avaliar e apurar a ideia. A cultura de conversa franca da empresa facilita estas sessões. As pessoas compreendem assim que o trabalho coletivo consiste em abandonar maus projetos o mais depressa possível e incentivar os que demonstram boas perspetivas.

As diretrizes ajudam as pessoas a avaliar o valor das inovações e a evitar apostas erradas em ideias desinteressantes. Os líderes seniores revêem esporadicamente o portfólio de ideias e projetos que surgem, relacionam-nas e, utilizando o seu conhecimento de capacidade organizacional e tendências de mercado/tecnologia, elaboram a estratégia organizacional.

3. Ultrapasse barreiras que bloqueiam a inovação
A maioria das organizações possui um conjunto de procedimentos regulares para que a liderança possa determinar que novos projetos devem ser apoiados e quem vai ser nomeado para trabalhar neles. Mas em organizações flexíveis, a liderança é virada do avesso, ou seja, o papel dos líderes de topo é servir as pessoas que estão mais perto do mercado. Fazem o que for possível para facilitar o caminho que levará a novos projetos e à criação de equipas de inovação com todos os recursos necessários.

Os líderes da NASA estão a fazer um esforço intenso para identificar e transformar algumas das barreiras à inovação. Para tal, pediram a ajuda dos trabalhadores que responderam com cerca de 300 recomendações. Algumas delas visavam encorajar ainda mais a criação de ideias, dando às pessoas mais tempo, dinheiro, reconhecimento e espaço físico para a inovação.

Outras focaram-se na redução de requisitos para processos de inovação, como, por exemplo, acelerar missões de baixo custo e oferecer uma abordagem especial às tecnologias de potencial elevado. O resultado deste esforço ainda está por revelar, mas os líderes da NASA estão certamente empenhados em enfrentar os obstáculos à inovação.