Como reduzir o “ruído” cultural na internacionalização

Para ter êxito num mercado global como aquele em que vivemos, já não basta exportar, é preciso internacionalizar. Uma empresa que não se internacionaliza, não cresce, ou desaparece.

Os empresários portugueses fazem elaborados estudos sobre os mercados escolhidos, mas, às vezes, esquecem-se de investigar sobre as barreiras da comunicação intercultural.

O idioma pode parecer o maior obstáculo, quando se encetam as negociações. Mas é fácil de resolver. Quando não existe um idioma comum, basta contratar um intérprete. Por vezes, é até vantajoso, pois podemos recuar durante as negociações, dizendo que o erro foi do “intérprete” e que nunca poderíamos ter aceitado tais condições…

A barreira mais difícil de ultrapassar é criada pelas diferenças culturais, porque estas são um “ruído” que atrasa todo o processo negociador. Cada povo tem a sua maneira de ser, o seu modo de vida, os seus usos e costumes, os seus valores, as suas crenças, em suma, a sua identidade cultural. E essa identidade condiciona a comunicação eficaz entre pessoas oriundas de países diversos – por mais próximos que eles estejam.

Confrontados com uma cultura diferente, podemos reagir de várias maneiras: ignorar as diferenças, pensando que hoje a comunicação se faz de forma universal; tentar conhecer os valores essenciais da outra cultura, para diminuir as dificuldades de comunicação; ou aceitar que existem sistemas diferentes de valores, procurando encontrar um espaço comum, em que duas culturas possam comunicar eficazmente.

Ter consciência de que existe uma diversidade de culturas empresariais, é o primeiro passo para conseguir lidar com pessoas em todo o mundo.

No livro Imagem e Internacionalização (Ed. Verbo), onde comparei 30 países com culturas empresariais diferentes da nossa, defini um bom negociador como “aquele que é sensível ao quadro de referência cultural dos seus interlocutores e que, ao ser capaz de ver o mundo como os outros o veem, pode prever comportamentos e reduzir os ruídos que perturbam, quando não impedem, uma boa comunicação intercultural”.

Apesar de não ser fácil identificar as características culturais que influenciam os negócios, existem várias teorias sobre os mecanismos que regem a comunicação entre pessoas de culturas diferentes.

Por exemplo, Richard Lewis* criou um modelo para lidar melhor com estas diferenças. O autor reconhece que “definir características nacionais é como caminhar por um campo minado por avaliações imprecisas e exceções surpreendentes”. Mas sustenta que existe uma “norma nacional” e que a população de cada país se encaixa, generalizando, dentro de um de três tipos culturais: os lineares-ativos, os reativos e os multi-ativos.

Os lineares-ativos (suíços, alemães, britânicos e norte-americanos) são muito metódicos e factuais, planeiam e organizam tudo até ao mais ínfimo pormenor, enquanto os reativos (chineses e japoneses), sendo organizados, preferem reagir conforme as circunstâncias, sendo melhores ouvintes e dando grande importância às formas e à cortesia. Para um suíço, a conversa de circunstância é reduzida ao mínimo, enquanto para um chinês, a conversa se deve prolongar até que se estabeleça um clima de conhecimento mútuo que permita negociar.

Segundo Richard Lewis, os portugueses, espanhóis, italianos, gregos, cipriotas, malteses, bem como alguns países africanos e sul-americanos, são multi-ativos. Calorosos, muito faladores e eloquentes, fazem muitas coisas ao mesmo tempo, mas sem dar muita importância a um planeamento rigoroso. Por serem impulsivos e emotivos, são vistos pelos lineares-ativos como caóticos. Por sua vez, os multi-ativos consideram os lineares-ativos muito frios, calculistas, até um pouco rudes, por irem diretos ao ponto central e dizerem o que pensam, sem usar aqueles rodeios e aquela cortesia que, tanto os multi-ativos, como os reativos usam nas negociações.

Apesar de se tratar, como é óbvio, de generalizações, o modelo Lewis pode ajudar-nos a prever o comportamento dos membros do país onde vamos negociar. Ignorar as diferenças culturais pode, pelo contrário, deitar a perder toda uma estratégia de internacionalização.

* When Cultures Collide,  Leading Across Cultures, Nicholas Brealey Publishing, 2006