A gestão de uma organização é hoje um desafio enorme. A mudança é a única constante e sua velocidade tende a aumentar.

A quantidade de dados está a crescer de forma exponencial há mais de uma década. A qualidade desses dados não melhorou com o emergir de campanhas de desinformação, fake news e realidades alternativas. A segurança desses dados, assim como a privacidade dos consumidores, nunca foi tão posta em causa. Agenda setting e influência pública por parte de grandes organizações nunca foi tão sentida e exercida. O escrutínio público nunca foi tão grande, ao mesmo tempo que o nosso pensamento crítico nunca foi tão baixo. A nossa capacidade de foco, ou de forma inversa, o nível de distração não tem precedente na história.

Estamos viciados na novidade, o que reduz drasticamente o ciclo de vida dos produtos e serviços. A competição passou a ser feita também ao nível do Modelo de Negócio, não apenas nos produtos, serviços e processos. A inovação total com ciclos extracurtos põe assim em causa a rentabilidade dos projetos e da operacionalização. Acresce o facto de os consumidores mudarem os seus hábitos de forma constante.

E o Social Consumer não se coíbe de partilhar a sua opinião de forma massiva no ambiente digital com alguns a gozarem do estatuto de influenciadores e a projetar ou a destruir marcas de um dia pra o outro. Nunca tivemos tantos canais de venda e de comunicação. Esta matriz (canais de venda x canais de comunicação) torna quase impossível monitorizar e gerir as variáveis de marketing de forma eficaz, para não falar sequer em eficiente.

O supply chain nunca foi tão complicado de gerir, entre a necessidade de escala e de garantir o controle efetivo do pipeline de fornecimento de matérias-primas e serviços de apoio ao longo do Value Chain. Isto obriga a uma capacidade de gestão em ambiente de incerteza. E se tivermos em conta que o mercado é agora global, multiplicamos toda a situação descrita atrás pelo número de mercados (as maiores multinacionais podem chegar a estar presentes em 220 mercados e mais). Não admira que muitos gestores estejam a contribuir para o “the great reset” (este é um tema para um artigo futuro).

Neste contexto, quem quer ser CEO? Pelos vistos muita gente! Desde os autoproclamados CEO duma qualquer chafarica ou de uma start-up com esperança de vir a vingar no mercado, até aos CEO de multinacionais, verdadeiros Data Capitalists da economia moderna. Mas o meu ponto é mais profundo. No fim de contas, quem é que tem a vontade (muitos) e tem as capacidades e competências para ser CEO (não tantos quanto isso)?

Um artigo da HBR em 2015 descrevia a função de CEO como uma porta rotativa, que engolia e “cuspia” cerca de 20% dos CEO por ano. Um em cada cinco CEO ou foi despedido ou despediu-se da empresa onde trabalhava. Pela minha observação, essa percentagem é hoje muito maior e com o contexto acima descrito não se prevê que venha a melhorar.

Vamos então ao que interessa. Quem tem, quais são e onde se desenvolvem as competência e capacidades para ser um CEO (leia-se um gestor executivo de uma organização)? E onde podemos encontrar estas “aves raras”?

Recentemente fui surpreendido por um conjunto de artigos que defendia que o novo CEO deveria vir, ou pelo menos ter experiência prática e operacional na função de Competitive Intelligence (CI). Pensando bem, verão que faz todo o sentido. O profissional de CI integra todos os fluxos de informação e fontes de dados (o novo petróleo) para suportar o processo de decisão. Estas decisões abrangem a gestão (alocação de recursos) de todo o ambiente competitivo: custos, inovação, modelo de negócio, estratégia competitiva, internacionalização, marketing, procurement, canais, clientes, sistemas de suportes segurança digital, etc. Esta monitorização e visão alargada do ecossistema competitivo permitem desenhar estratégias e planear de forma eficaz. A prospetiva (foresight) que gera permite antecipar oportunidades e ameaças, e desenvolver uma visão que motiva e envolve toda a organização.

A minha última pergunta é: quantas organizações tem uma função de CI para permitir a CEO de nova geração aprender esta disciplina que mais cedo ou mais tarde será tão necessária que as organizações que não a tiverem na sua estrutura passarão a ser irrelevantes.

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Luís Madureira é fundador da ÜBERBRANDS, uma boutique de consultoria estratégica que ajuda organizações e os seus líderes a navegar o ambiente competitivo com sucesso. É Chairman da SCIP Portugal e Fellow do Council of Competitive Intelligence Fellows desde 2018.... Ler Mais