Que tipo de líder é: acomodado ou comprometido?

Embora possa achar-se comprometido com a sua organização, as suas ações podem indicar exatamente o contrário. Saiba o que John C. Maxwell defende para aumentar o seu compromisso.

Todos os dias são escritas e partilhadas páginas e páginas sobre a necessidade de inspirar, motivar e cativar as pessoas. Todos os dias decorrem formações, reuniões estratégicas, sessões de técnicas de comunicação eficaz, elaborados briefings de palestras, discursos e muito mais. Tudo isto com o argumento de que só assim determinada pessoa ou empresa irá inspirar, motivar e cativar, de modo a aumentar a produtividade e a taxa de retenção de talentos.

Tudo muito bonito e muitas vezes feito por grandes profissionais com currículos fantásticos e portefólios cinco estrelas. No entanto, nem sempre os resultados práticos são os esperados.

O que poucos se arriscam a fazer é uma reflexão sincera do porquê de tal ter ocorrido. O que se constata é que, na maioria das vezes em que tal acontece, o problema não esteve no que foi dito, mas do dito em que verdadeiramente não se acreditou.

Será possível existir liderança efetiva, sem que seja acompanhada de um líder comprometido? E como tornar-se num líder mais comprometido?

Stephen Gregg, chairman e CEO da EthixCorp, confessou que “as pessoas só seguem líderes que se comprometem. O compromisso pode ser demonstrado de inúmeras formas, como incluir o número de horas de trabalho que escolhe manter, a forma como trabalha para aperfeiçoar as suas capacidades, ou o que faz pelos colegas de trabalho, à custa de sacrifício pessoal.”

O que Stephen partilha é algo tão simples como: se não se comprometer, nunca conseguirá ser realmente líder de nada. Pode gerir equipas, empresas, pessoas, mas não conseguirá liderá-las.

Para tal, e tendo em conta que não há empresas sem equipas de pessoas, terá sempre de conquistá-las, para que estas o sigam. De outra forma, estarão consigo apenas temporariamente e sentir-se-ão, elas sim, quase como equipas de máquinas, às quais são dadas instruções que se espera sejam processadas com um determinado custo.

Stephen revela ainda que o compromisso é apreendido pelas suas pessoas, através do exemplo que lhes dá e pelo grau de empenho que dedica à causa.

Continua com dúvidas do que é mesmo ser comprometido?

Para o bestseller norte-americano John C. Maxwell*, o compromisso tem um significado diferente para cada pessoa. Segundo este, “para o lutador, é levar alguém ao tapete uma vez mais do que as que foi derrubado. Para o maratonista, é correr mais 10 km depois de as suas forças se terem esgotado. Para o soldado, é subir ao monte, sem saber o que está do outro lado. Para o missionário, é dizer adeus ao seu próprio bem-estar para melhorar a vida dos outros.”

A questão é que o compromisso é muito maior para o líder do que para o lutador, o maratonista, o soldado ou o missionário. Porquê? Porque, no seu caso, não é só o seu desempenho que está em causa, mas o de todos os que lidera e que dependem de si.

Ao contrário do que muitos pensam e defendem, que uma visão e estratégia bem definida de implementação são o caminho para o sucesso, segundo a Lei da Adesão, as pessoas aderem primeiro ao líder e só depois à visão.

Se não tiver as suas pessoas consigo, não haverá visão que lhe valha, simplesmente porque estará sozinho e a única premissa sobre a mesa é a remuneração que paga a cada um.

Mas John C. Maxwell vai mais longe e afirma que, quando falamos em compromisso, só existem quatro tipos de pessoas:

– Os que desistem. Pessoas que não têm quaisquer objetivos e não se comprometem.
– Os que lhe resistem. Pessoas que não sabem se são capazes de alcançar os seus objetivos, por isso têm medo de se comprometer.
– Os que desistem dele. Pessoas que iniciam a jornada rumo ao objetivo, mas que, quando as coisas ficam difíceis, desistem.
– Os que se esforçam por ele. Pessoas que estabelecem um objetivo, comprometem-se com ele e pagam o preço para o alcançar.

Qual é o seu caso? Consegue determinar quão comprometido está com a sua organização?

Se não consegue dizê-lo com justiça, não desespere, mas também não se acomode. O “não consigo fazer mais” e o “dou o meu melhor”, quando não são verdade, só servem para se enganar, porque não lhe trarão quaisquer avanços ou resultados positivos.

Para que aumente o seu grau de compromisso, Maxwell sugere que tome três simples medidas:

– Meça-o
Embora possa achar-se comprometido com a sua organização, as suas ações podem indicar exatamente o contrário. Como diz Maxwell, “passe algum tempo a avaliar como gasta o seu tempo e onde gasta o seu dinheiro”. Pegue no extrato bancário e na sua agenda, mas inclua o tempo gasto em serviços, família, saúde, lazer… todo o seu tempo! Onde gasta mais tempo e mais dinheiro? O resultado será o seu verdadeiro grau de compromisso.

– Saiba pelo que vale a pena morrer
Já se perguntou pelo que está disposto a morrer? Se tivesse de deixar de fazer uma das coisas que faz, do que não estaria disposto a abdicar, independentemente das consequências? Pare um pouco e pense sobre isto. Depois, anote as suas conclusões e compare-as com as suas atitudes. Batem certo ou nem por isso?

– Utilize o método de Edison
Não se sente capaz de dar o primeiro passo para resolver os seus problemas? Já pensou em fazer como Thomas Edison? Quando tinha uma boa ideia para uma nova invenção, marcava logo uma conferência de imprensa para a anunciar. Depois, fechava-se no laboratório e avançava nesse sentido. Tem coragem para tornar públicos os seus planos e aumentar exponencialmente o seu grau de comprometimento em fazê-los acontecer? Não se acanhe!

Nunca se esqueça: poderá acomodar-se e ficar na mesma, enquanto o seu concorrente avança.

Como disse Ed Macauley, “um dia jogarão um com o outro e ele terá vantagem”. Sente-se preparado para o jogo?

* “As 21 indispensáveis qualidades de um líder”, de John C. Maxwell – SmartBook (2010)