Planear é pensar à frente

Há muitas coisas que esta crise pandémica nos está a ensinar, como cidadãos, membros de uma família e como indivíduos, mas está indiscutivelmente a evidenciar que temos muitas lacunas ao nível da nossa capacidade de planeamento.

Planear tem uma virtude inquestionável, o obrigar-nos a pensar no que pode acontecer no futuro. Se não o fizermos, o presente seguinte surpreende-nos porque nunca o imaginamos antes e consequentemente diminuímos, perante a realidade, a nossa capacidade de reação porque temos primeiro que entender o que está a acontecer e depois pensar na forma de lidar com a situação. Se já tivermos identificado as diferentes alternativas ou cenários, fazendo análise das variáveis mais relevantes, saberemos à partida quais os impactos das mesmas e poderemos definir ações, planos de contingência e medidas para as atenuar, caso sejam negativas, ou para as potenciar, caso sejam positivas.

Sem abordar o tema da pandemia e da situação do país neste momento, pois não me cabe a mim fazê-lo neste tipo de publicação, vou escolher um outro exemplo, mais adequado a esta audiência, onde o planeamento é essencial: o lançamento de um novo negócio.

Qualquer empreendedor, dentro ou fora de uma organização, sabe que a elaboração do plano de negócios é fundamental para convencer outras entidades a acreditar, apostar e investir no projeto. É verdade que todos os investidores dizem que o mais importante na decisão de investimento é a equipa de promotores, mas o investimento acaba por ser feito com base num plano preparado pelos promotores ou com as suas indicações.

O plano permite-nos pensar como vamos atingir o nosso objetivo. O plano obriga-nos a identificar quais as variáveis determinantes para esse objetivo e perceber se os valores que se têm de atingir são ou não realistas. É quando estamos a elaborar o plano que percebemos, entre outros, o número de clientes que necessitamos para tornar o projeto rentável, quanto pode variar o preço do produto ou serviço ou quantos mercados são necessários para escalar o negócio.

Há negócios que ficam pelo plano, porque este torna evidente que não iriam funcionar. Já estive nesta situação, e por muito que “brinquemos” na folha de cálculo para que o resultado dê positivo, isso só se consegue à custa de vendas impossíveis. Há outros que avançam sem plano, porque se acredita que são tão extraordinários que é preferível começar a trabalhar e depois planear. Já estive também nesta situação, e fazer o plano acabou por ser incontornável. Ninguém acredita em nós se não somos capazes de mostrar como se transformam as ideias em resultados.

Tudo isto parece muito simples, mas a verdade é que na maior parte dos casos, e partilho isto com base na experiência dos planos de negócios que já fiz e nos que validei, verificam-se algumas situações bastantes comuns.

A primeira é um grande desconhecimento em relação à estimativa da procura. A procura ou o número de clientes que vão adquirir o nosso produto/serviço é a parte do plano de negócios que é menos controlada pelo empreendedor. Por muito que conheçamos o mercado, estimar quantos clientes vamos ter por mês e quantos produtos vão comprar, não é um exercício fácil. Devemos utilizar referências da concorrência, dados do mercado onde nos inserimos para calcular o mercado potencial e dele extrair a percentagem que poderá ser nossa, validando que a mesma é possível, realista. Este exercício é muito mais difícil quando o produto/serviço não existe no mercado onde o vamos lançar, porque nestes casos não conhecemos o comportamento do consumidor. É importante poder mostrar, por comparação, com setores semelhantes ou produtos parecidos, que estamos a ser conservadores. Nesta fase é muito comum ser otimista.

A falta de análise de sensibilidade é outro fator bastante transversal na elaboração de planos de negócios. Identificar as variáveis relevantes do negócio que determinam as maiores variações nos resultados é fundamental para perceber a partir de que limites o negócio deixa de ser possível ou interessante. Variar o número de clientes, o preço do produto/serviço, o custo das matérias primas, as comissões de vendas, o número de canais de distribuição, e outras características do negócio, de forma independente ou combinada, dá uma imagem muito mais clara do que poderá ser a realidade. Este exercício é fundamental, mas muitas vezes não é feito.

A bondade do exercício do plano de negócios é o suporte à identificação de riscos e respetivos planos de contingência. Pensar à frente prepara-nos para o que pode acontecer, apesar de que a prova derradeira seja o final do primeiro ano do negócio e a comparação com o planeado, ter feito o plano torna-nos mais rápidos e ágeis nas decisões, mais seguros nos caminhos a tomar e mais fortes na argumentação das nossas posições perante os  stakeholders.

Planear e rever e ajustar o plano face à realidade é um exercício de pessoas inteligentes.