Ou mudo, ou mudo! E agora?

O mundo em que vivemos é cada vez mais VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo) e funciona a uma velocidade cada vez maior. Nem a atual pandemia foi capaz de o abrandar. Ou se assim o entendermos, abrandou algumas indústrias, e aumentou a necessidade de adaptação de todos os agentes económicos. A urgência desta adaptação é tanto maior, quanto menor é o grau de preparação prévia.

Qualquer organização tem de estar preparada para lidar com a mudança.

O grande paradoxo dos nossos tempos é que se existe um fator constante, esse é a mudança.

No entanto, a maior parte das empresas não está focada nas prováveis mudanças que vão impactar o negócio, mas sim no imediato e na operacionalização do negócio. Pensar o futuro a 1 mês ou a 10 anos é visto como a tarefa de alguns “carolas”, alienados até, que se focam em perceber o que irá acontecer. A maior parte das organizações nem “perde tempo” a perceber qual a razão da existência destes carolas pois aquilo que fazem nunca está correto. Todos sabemos que é impossível prever o futuro. Certo? Errado! O exercício de desenvolver Foresight, ou seja, perceber o que é plausível de vir a acontecer no futuro, embora possa não ser 100% correto, ajuda as organizações e os seus líderes a estarem preparados para aproveitar as oportunidades decorrentes da mudança, ou a mitigar as ameaças que daí resultam.

Se as organizações tivessem um “carola” que fosse a pensar o futuro de forma continuada, teriam uma visão muito mais próxima daquilo que os espera. Estariam assim preparados para pandemias e seus impactos, assim como outras mudanças estruturais e conjunturais com que se vão deparar com toda a certeza nos próximos tempos. O cenário de uma pandemia (até mais grave que o Covid-19) já tinha sido anunciada pelo Bill Gates há alguns anos. Esse cenário já estava, e continua a estar, em cima da mesa. Este cenário é válido para a presente pandemia, mas também para todas as outras que certamente virão a revelar-se no futuro. E qual vai ser a desculpa para as organizações não estarem preparados numa próxima situação deste tipo?

E não é suficiente conhecer apenas os futuros prováveis. É necessário também monitorizar o presente e o futuro imediato para perceber como a realidade se direciona para cada um desses possíveis futuros. Não basta que o “carola” seja um “vidente”, ele tem de conseguir perceber o ambiente competitivo e suportar as decisões da empresa para que esta se posicione da melhor forma para o futuro mais plausível, ao mesmo tempo que tem de defender a sua organização contra aquelas situações que embora pouco prováveis, podem causar uma enorme disrupção, ao ponto de fazer mesmo desaparecer a empresa. E normalmente as empresas só sentem estas necessidades quando os tais eventos pouco prováveis que causam enorme impacto e que não se conseguem prever, acontecem na realidade.

O que quer isto dizer na prática para qualquer start-up ou incumbente?

Se ainda não tem um “carola” na sua organização, então a primeira coisa a fazer é criar a função de Competitive Intelligence. A segunda é desenvolver uma estratégia para os diferentes horizontes temporais. Isto significa ter uma abordagem: ao presente (endereçar os impactos imediatos da crise), ao futuro imediato (como voltar ao normal no final da crise), e ao “novo normal” (qualquer que este seja, e que tem de identificar agora com o recurso a informação e aos conhecimentos que possui neste momento). Esta função de Competitive Intelligence vai ser crítica para desenvolver insights que permitam à gestão das organizações entender o que poderão vir a ser os últimos dois horizontes: futuro imediato e “novo normal”.

Com a pouca informação ao nosso dispor sobre o que poderá vir a ser o “novo normal”, podemos ainda assim identificar alguns cenários genéricos, mesmo sem grande precisão científica (mas fruto de algum pensamento do negócio e da realidade atual): 1) Social Business; 2) Back-to-Basics; 3) Ride the Wave; 4) New Opportunities.

• SOCIAL BUSINESS: o cliente mudou, fruto das novas Tecnologias de Informação e Comunicação, e em particular da Web 2.0, o que lhe permite interagir entre si e com as empresas e as marcas. Neste cenário, acelerado pela pandemia, ou as organizações adotam um processo de transformação do negócio (a chamada Transformação Digital) para se adaptarem e alavancarem estas tecnologias para melhor servir este novo cliente, ou têm os seus dias contados.
• BACK TO BASICS: uma grande parte dos consumidores, alguns mais velhos, outros avessos à mudança, preferem voltar aos simples prazeres e atividades de uma vida pré-pandemia, sem recurso à tecnologia. Neste caso as empresas terão de se adaptar através do corte de custos e deixarem-se de atividades que não sejam core para o negócio ou críticas para este consumidor. É uma estratégia de foco no essencial para o consumidor, mas que pode colocar em causa o futuro a longo prazo da empresa.
• RIDE THE WAVE: por obra do acaso, as organizações que estavam na hora certa, no sítio certo podem aproveitar e encarar esta oportunidade como uma mudança conjuntural (embora na sua essência, saibamos que é mesmo uma mudança estrutural). As empresas de logística de Last Mile são um exemplo deste cenário. Sem terem mudado o seu negócio a procura subiu imenso pelo fator confinamento. Nesta situação as organizações devem continuar a sua estratégia explorando ao máximo a vantagem ou o benefício que a situação conjuntural lhes trouxe. No entanto, sem uma compreensão das possibilidades e necessidade de mudança para progredir na situação estrutural mais abrangente poderão vir a ter dificuldades num futuro próximo.
• NEW OPPORTUNITIES: reconhecimento de que tudo mudou e nada será mais como dantes. No caso de as organizações não possuírem argumentos para endereçar este cenário com êxito, mais vale sair deste negócio ou indústria, e começar um novo negócio enquanto ainda é possível. Esta será das decisões mais difíceis para as organizações, e que sem um profissional de Competitive Intelligence, ou uma função interna de CI, e uma gestão de topo isenta, consciente e perspicaz, será mesmo quase impossível de ser tomada pelas organizações.

Em qualquer dos cenários, parece-me evidente que as organizações necessitam de ajuda. Essa ajuda deverá ser na forma de um desenvolvimento ou aquisição de uma capacidade de CI que permita visionar os futuros plausíveis, prever qual a direção que a sua atividade vai tomar relativamente aos cenários, e o desenvolvimento de uma estratégia ganhadora para o cenário final. Nunca o Competitive Intelligence foi tão fundamental como nestes tempos de mudança. No entanto, não nos podemos esquecer que a mudança é a única constante. Não consigo antever como, qualquer que seja a organização, consiga fazer o atrás exposto sem ter um “carola” nos seus quadros, ou em outsourcing. A função desse “carola” tem um nome: Competitive Intelligence!