Nos últimos dez anos da minha vida profissional tenho tido a sorte, a honra e o orgulho de estar envolvida ativamente em grandes projetos que resultaram da parceria entre duas ou mais entidades no setor da Educação. Dois deles são projectos de sucesso, o terceiro está a dar os primeiros passos.

Em todos os casos tenho estado na génese destas iniciativas, tenho vivido na pele as dificuldades iniciais, a fase do crescimento, e as diferentes mudanças que foram necessárias para os manter dinâmicos, válidos e referentes no seu sector.

Falo do The Lisbon MBA, da Fundação Alfredo de Sousa e da Ahed – Advanced Health Education. Destas experiências enriquecedoras e desafiantes, sinto-me capaz de partilhar de uma forma genérica e respeitando a intimidade de todas elas, o que são as três características determinantes do sucesso em projetos de cooperação desta dimensão entre diferentes entidades.

1 – Existência de um propósito comum que não é possível alcançar de forma isolada por nenhum dos parceiros.

Todos os projetos que são desenvolvidos em parceria à volta de um propósito comum devem ser sempre superiores em dimensão, alcance, potencial e em resultados do que o mesmo projeto se este tiver sido desenvolvido e gerido apenas por uma entidade. Precisamos de incluir outros para fazer uma coisa maior à que alguma vez aspiraríamos se fizéssemos sozinhos.

As partes que constituem a parceria podem ser complementares ou concorrentes. É sempre mais fácil aceitar que sozinhos não seria igual quando as outras partes são complementares. Alianças entre concorrentes
são mais difíceis em países como Portugal, onde muitas vezes se prefere comer um bolo inteiro sozinho, mesmo que seja pequeno, do que ter acesso a uma fatia de um bolo muito maior. Vale mesmo a pena perceber que noutros países da Europa esta dificuldade não é tão grande, a noção de “quinta” é mesmo Portuguesa. O que faz que tenha sentido a cooperação é o propósito que se quer alcançar, porque muitas vezes esse propósito só se torna viável com a colaboração de várias entidades. E o passo à frente dá-se quando o propósito é muito importante para cada uma das partes. Estamos dispostos a partilhar quando o que podemos alcançar juntos é muito bom e preferimos fazê-lo com outros do que perder a possibilidade de estar envolvidos.

Esta fase da decisão é muito interessante do ponto de vista estratégico. Uma boa definição do propósito é essencial. Ouvir todas as partes e cruzar a informação para encontrar o máximo denominador comum, que se torna o ponto de partida, é um processo interessantíssimo e que deve demorar o tempo que for necessário para ser sólido e nunca mais ser questionado. É essencial que cada parte defina bem o que quer investir e o que quer retirar do projeto comum. Esta fase culmina na criação de uma nova entidade, com identidade e vida própria, que resulta do querer de outras entidades que a fazem acontecer. A nova organização durará tanto quanto esse querer durar.

2 – Transparência, diálogo e capacidade de cedência

Há, ao longo da vida dos projectos de cooperação, muitos momentos de negociação que requerem por parte de todos os parceiros capacidade para saber ouvir os outros, entender as suas preocupações e participar na procura de soluções. Há em algumas situações conflitos de interesse internos dentro das organizações parceiras que têm de ser resolvidos de uma forma transparente e clara.

Estas situações normalmente acontecem quando as organizações pretendem desenvolver internamente produtos parcialmente concorrentes com os do projeto comum ou quando não alocam os recursos certos ao propósito partilhado porque os preferem comprometer noutros projetos internos. Surgem também conflitos quando a entidade criada pode assumir um protagonismo maior, em situações pontuais, do que as partes que a originaram.

O saber dialogar de forma aberta com os pares quando estas questões aparecem, sempre tendo em conta que o propósito e o querer comum se mantem, acaba por desembocar num conjunto de cedências de lado a lado que permitem continuar, com mais força, o desenvolvimento e crescimento do projeto comum. As cedências existem sempre, e como em qualquer relação, não podem ser sempre da mesma parte.

Numa nota que pode parecer óbvia, as pessoas que estão alocadas de cada lado à nova entidade devem ter a capacidade de diálogo e bom senso. Tenho observado e sentido, de forma muito clara, como a mudança de interlocutores ao longo do tempo tem afectado o desenvolvimento dos projetos nesta componente do diálogo e da transparência. É precisamente para minimizar este aspeto, que o terceiro fator é fundamental, para garantirmos que as organizações estão à frente e duram mais do que os seus criadores.

3 – Modelo de governo à prova de bala

Para evitar depender apenas das pessoas que em cada momento estão à frente de projetos com estas características, a definição de um modelo de governo que permita manter o propósito com o qual se criou a entidade é determinante, e pode fazer a diferença mesmo que os dois primeiros pontos estejam garantidos. O modelo de governo deve definir o papel da cada entidade parceira e o papel da entidade partilhada, estabelecendo os limites de actuação de cada uma.

Deve incluir como as entidades parceiras recebem informação sobre o desempenho da entidade comum, como monitorizam o mesmo e como devem intervir em função dos resultados obtidos. Deve contemplar como se escolhem os recursos chave para alocar ao projecto comum, como se incorporam, se viável, e como se retiram, se necessário, novas entidades ao longo do tempo. O modelo de governo deve ser o mais estável possível embora pontualmente tenha de ser revisto para acompanhar uma grande mudança, mantendo todos alinhados à volta do propósito comum. De resto deve ter o mínimo de revisões possíveis para manter essa estabilidade.

O sucesso destes projetos que mencionei é sem dúvida uma combinação forte dos três fatores referidos, sendo todos eles condição necessária para o projecto comum se desenvolver. Para além destes fatores, outras variáveis determinadas por fatores externos do mercado; procura e oferta, concorrência e claro, muito trabalho de todos, fazem com que na prática estas organizações venham ao longo do tempo a ser um sucesso.

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Belén de Vicente é fundadora e diretora geral da Medical Port, a porta de entrada para cuidados médicos em Portugal, para quem vem de outros países. Foi diretora do MBA Lisbon, contando com mais de 20 anos de experiência em... Ler Mais