Parece ser cada vez mais evidente que só uma visão holística do mercado e uma verdadeira orientação para o cliente, poderão gerar valor percebido no curto prazo e valor económico no médio e longo prazo.

Ainda assim, são variados os exemplos de empresas que olham para este desígnio estratégico como se de um conjunto de ações de comunicação se tratasse. Todavia, é difícil que nestes moldes se consigam produzir resultados palpáveis e duradouros.

Não é um slogan, claim ou qualquer ação criativa de última hora que vai reposicionar a orientação de uma empresa para os clientes. É por isso que se deve partir dum bom diagnóstico que consiga responder, entre outras, às seguintes questões:

  • A transformação digital (que tem sido objeto de enorme debate) está pensada e tem por princípio a criação de valor para os clientes?
  • A estrutura da empresa e a repartição de funções está organizada por gestores de produtos ou por gestores de clientes?
  • A segmentação do mercado é estática e descritiva ou centrada nas atitudes, emoções e benefícios?
  • Os incentivos comerciais de fidelização de clientes são equivalentes aos aplicados para new business?
  • Os conteúdos digitais são coerentes e consistentes com os valores da marca ou apenas “marcam o ponto” para dizer “presente”?
  • A empresa tem previsto mecanismos automáticos de incentivo aos clientes mais fiéis e com maior tempo de vida útil?
  • Os recursos humanos são treinados e colocados a par dos objetivos da centralidade do cliente?
  • De que forma os colaboradores estão aptos para resolver diretamente as queixas dos clientes e lhes é dada autoridade para tal?
  • Há complementaridade total entre marketing, vendas e pós-venda?

Todos conhecemos empresas que dificultam a interação com clientes nos mais variados momentos de verdade: quando queremos encerrar uma conta ou não renovar um contrato; quando nos fazem percorrer todas as teclas do telefone, às vezes sem sucesso, quando o que pretendemos é um simples contacto de viva voz. Ou por todos os filtros (ex. tempo de espera) que nos são colocados, para incentivar à não interação (muitas vezes explicada pela falta de recursos).

Nestas situações, por mais automática, mas nem sempre funcional que seja a operação, resulta sempre a ideia de que a empresa tudo evita para que exista contacto direto com os clientes. E é curioso que é na área dos serviços, precisamente nos setores em que é por aí que se pode e deve marcar a diferenciação, onde isso mais ocorre.

É nessas alturas que faz sentido relembrar algumas estatísticas sobre este assunto: estudos recentes aplicados ao consumo em geral, indicam que a correlação entre satisfação e fidelização é de apenas 13%. Isto significa, por exemplo, que apesar de emitirmos uma opinião positiva sobre uma marca, não significa que não tenhamos a mesma ou melhor opinião sobre um concorrente.  Mas a correlação entre a insatisfação e a não recompra é elevadíssima. Porquê voltar a comprar onde a experiência correu, e continua, a correr mal?

Por outro lado, não esqueçamos que 45% dos consumidores já manifesta a sua opinião nas redes sociais. E vai aumentar! O que significa que aquelas empresas vão passar mais tempo a “apagar fogos” do que a criar valor. E esse pode ser um processo em espiral, sem cura.

Uma lógica de customer centricity é, sobretudo, uma questão cultural. Que parte da alteração de comportamentos e depois se explica em processos. O ponto de partida não consiste em focalizar nos benefícios e atributos do produto, mas na experiência individual dos clientes.

Customer centricity não é um puzzle de boas intenções; é um jogo infinito, nunca resolvido!

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Doutorado em Gestão pela Universidade Complutense de Madrid. Diplomado pelo INSEAD, London Business School, Wharton School, University of Virginia, MIT Management Sloan Management School, Harvard Business School, Imperial College of London, Kellogg School of Management de Chicago e IESE Business... Ler Mais