Quando os bancos franceses se põem em modo start-up

Confrontados com a necessidade de uma resposta rápida por parte dos clientes, os bancos estão a recorrer a ferramentas que pressupõem a adoção de um funcionamento menos hierarquizado e mais próximo do modelo de gestão das start-ups.

A sessão de apresentação das contas anuais do BNP Paribas e da Société Générale permitiu-lhes – além de passar em revista os seus indicadores financeiros – delinear os seus projetos de reorganização interna: “Apresentaremos até ao final do ano uma nova organização simplificada: todas as empresas tentam tornar-se mais ágeis, reduzindo as fronteiras administrativas ou hierárquicas entre as equipas”, informou Frédéric Oudéa, diretor-geral da Société Générale, citado pelo Les Echos.

Uma opinião corroborada pelo diretor geral do BNP Paribas, Jean-Laurent Bonnafé, que aponta também os “modos de trabalho mais ágeis” como uma das alavancas da transformação digital do seu grupo. Um sinal de que estes métodos, popularizados por grupos como o Spotify ou o Google e que, durante muito tempo, foram confinados aos departamentos informáticos, começam a invadir o conjunto dos grandes grupos bancários em França.

“Historicamente, os métodos ágeis eram testados nos serviços informáticos. Mas, nos últimos dois anos, também os generalizámos, para construir os produtos ou introduzir os projetos na banca de retalho”, confirma Laurent Darmon, diretor de projetos digitais em curso, no Crédit Agricole SA.

Concretamente, para desenvolver um novo processo de gestão patrimonial para os seus clientes ou uma solução de abertura de conta, a banca envolve equipas de especialistas variados (assessores bancários, responsáveis de marketing, etc.) que demoram alguns meses a construir um produto.

Baseando-se neste princípio, a banca mutualista lançou a sua oferta dirigida aos mais jovens. Testados com os clientes, os novos produtos têm vocação para serem melhorados e completados progressivamente, em função da procura. Uma revolução para os bancos que funcionavam historicamente tipo silo, com ciclos de produção muito mais longos. Na banca de investimento, onde estes métodos apareceram no final da crise financeira, os tempos de produção são agora mais céleres. “Estamos aptos a implementar novas funcionalidades a cada quatro semanas”, esclarece o diretor de sistemas de informação de um banco de investimento francês.

No ING France até as instalações e os métodos de trabalho são semelhantes às empresas de tech, com salas de reunião “em pé” (foto), cujas paredes estão cobertas de Post-it coloridos, sinais físicos do andamento dos projetos em curso.

Mais coletivo, mais colaborativo

Sendo indispensáveis para acelerar os ritmos de produção e para ajudarem na resposta rápida que corresponda aos desejos de imediatismo dos clientes digitais, estas novas formas de trabalhar colocam desafios de organização aos bancos que são geridos por linhas hierárquicas fortes. “Os métodos ágeis têm, por vezes, de passar por validações de cada nível hierárquico para implementar um projeto”, recorda Thomas Rocafull, diretor associado na Sia Partners.

Nas agências bancárias, a questão da organização do trabalho está cada vez mais na ordem do dia, uma vez que a reestruturação das redes perturba as lógicas estabelecidas. “A redução do número de agências, causada pela mecanização, leva à redução dos níveis hierárquicos da gestão dos pontos de venda”, diz o patrão de um banco francês. O BNP Paribas já anunciou internamente que se vai empenhar neste processo em 2018.

Para os bancos, trata-se de aproveitar esta reviravolta para se reorganizarem, de modo a que os seus gestores de cliente ganhem autonomia e agilidade. “Perante clientes mais informados, o trabalho deles deve tornar-se também mais coletivo, mais colaborativo”, sugere outro responsável de um banco, que reconhece que, “culturalmente há ainda práticas que devem ser mudadas. Quando um gestor de cliente pede o apoio de um especialista, tal não deve significar que isso mostra uma falta de competência da sua parte”.