O sistema híbrido de trabalho

Nunca como hoje, ouvimos e debatemos expressões como flexibilidade laboral, bem-estar, novos modelos de trabalho, clima organizacional, contrato psicológico, adaptação e tantos outros.

Na realidade, dois anos em que pessoas e organizações tiveram que se ajustar, cada uma à sua maneira e da melhor forma possível garantindo o menor impacto possível no negócio, teve, obrigatoriamente que nos mudar, pessoas e organizações! Apesar de continuarmos a ser seres sociais e por isso precisarmos de nos relacionar, a verdade é que a urgência de nos fecharmos em casa para nossa própria segurança e dos demais fez com que experimentássemos formas de trabalhar, de consumir, de comunicar e também de nos relacionar completamente diferentes. Uns gostaram mais, outros menos, de qualquer forma estou segura de que não voltaremos a 2019 e de que o nosso futuro enquanto pessoas e organizações é e continuará a ser num novo diferente!

Este novo diferente que continua imprevisível como se constatou com o despoletar da guerra entre a Rússia e a Ucrânia, com inúmeros efeitos que se fazem já sentir para além destas fronteiras, noutras geografias e nos obrigarão a manter um alerta constante e a procura do equilíbrio entre o que são as necessidades do negócio que gerimos e o que as nossas pessoas necessitam para manterem o foco e a motivação no projeto profissional que lhes estamos a disponibilizar e nos objetivos que pretendemos alcançar.

São tempos mesmo muito diferentes que requerem chefias e lideranças com competências renovadas e atualizadas, preparadas para gerir em presença e/ou à distância organizações e pessoas flexível e que se consigam adaptar às necessidades de cada momento. Não creio que haja modelos de trabalho certos ou errados, sejam eles 100% presenciais ou 100% digitais, há sim a necessidade de conceber o melhor modelo que se ajuste à cultura da organização, assim como à sua atividade, dimensão e pessoas garantindo uma comunicação transparente e transversal e procurando soluções com equidade em vez de igualdade. Estes modelos devem eles mesmo ser entendidos como algo evolutivo, sujeitos a alterações quando necessário. Já não vivemos no estático, no sólido. De repente tudo parece estar em estado líquido e muito mais difícil de conter e contentar também.

Gostava também de deixar algumas notas em relação ao que considero imprescindível reforçar, ou mesmo alterar, de forma a que o ajuste das organizações e das pessoas seja mais rápido:

1. Capitalizar o Digital. É inequívoco que fomos obrigados a dar um salto em cumprimento no que ao digital diz respeito, quer as organizações através da aquisição e disponibilização de ferramentas de trabalho portáteis às suas pessoas assim como de software que permitisse o trabalho à distância.
   O mesmo aconteceu com as pessoas que necessitaram fazer o upskill dos seus conhecimentos digitais de forma a rentabilizar a utilização destas ferramentas. Hoje e amanhã importa que todos entendamos que só na simbiose do digital com o relacional/presencial iremos ter sucesso enquanto organizações e enquanto pessoas.
2. Continuar a investir na atualização dos que têm responsabilidades de liderança de equipas, departamentos, empresas. Enquanto líderes temos que interiorizar que as pessoas estão diferentes, e nós também! Por isso temos que nos adaptar a essas alterações através de novas forma de liderar, dando maior flexibilidade e empowerment às nossas pessoas ao mesmo tempo que esperamos delas maior accountability e adaptação constante.
3. Comunicação permanente. A pandemia reforçou enormemente os canais de comunicação interna. Mesmo à distância, as organizações procuraram estar mais presentes para as suas pessoas. Houve iniciativas que resultaram muitíssimo bem, outras nem tanto. O importante é não perder o que se aprendeu e continuar a investir no que resulta, no que aproxima, no que nos movimenta a inovar e a entregar resultados.

Como diria Einstein, numa versão livre minha: “Se estamos num novo diferente e continuamos a fazer tudo igual, não podemos esperar resultados diferentes”.

Licenciada em Gestão de Recursos Humanos e Organização Estratégica, pelo ISLA, Mestre em Comportamento Organizacional, pelo ISPA, e doutoranda em Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos, no ISCSP, Ana Teresa Porfírio é diretora de Recursos Humanos e Cliente Interno da farmacêutica Jaba Recordati desde 2015.  Anteriormente, esteve na KPMG durante 14 anos.