Sejamos claros: a existência de pessoas tóxicas é uma realidade omnipresente na vida das organizações.

Julgo que todos nós gostaríamos de acreditar que acreditamos que a maior parte das pessoas que constituem as comunidades organizacionais que conhecemos e em que vivemos são dotadas de bom senso e atuam de acordo com princípios de razoabilidade, orientados por uma genuína boa intenção de fomentar o bem comum. No entanto, o que é facto é que, na prática (profissional e não só), muito do nosso tempo (por vezes, demasiado) é gasto a resolver disputas, querelas e conflitos com pessoas que não são razoáveis, não têm sensibilidade e capacidade de empatia em relação às perspetivas dos outros e apresentam algumas outras características que nos permitem encaixá-las naquela categoria abstrata, que não conseguimos definir com precisão, mas que todos entendemos: são pura e simplesmente criaturas insuportáveis.

Vamos passar a designar essas pessoas, à falta de melhor expressão, por “ativos organizacionais tóxicos” e a vivência quotidiana com tais pessoas é não só tremendamente desgastante para a nossa energia vital, como ameaça o nosso equilíbrio emocional, pela exposição persistente a comportamentos que fazem “tocar a sineta” dos nossos sistemas neuro psicológicos de alarme e nos ativam os mecanismos mais arcaicos de agressividade e de autodefesa.

Claro que temos sempre a possibilidade de recorrer a processos internos de autorregulação emocional, que vão desde o simples votar tais criaturas à mais heróica indiferença ou à técnica mais “larvar e reptiliana” de evocar imagens mentais a submetê-las a sevícias várias, numa antecipação de resposta à pergunta viciosamente estimulante “e não se pode exterminá-las?” (nota importante: é mais prudente deixar isto em modo de pensamento, just in case). No entanto, essas táticas, embora nos deem uma sensação esporádica de alívio não são consequentes para uma estratégica emocionalmente inteligente mais sustentada e eficaz.

Ora, como é óbvio, a coisa agrava-se (e muito) quando os ditos “ativos tóxicos” são as próprias chefias, sendo que a habilidade para lidar com tais pessoas (ou a falta dela) pode ter um significativo impacto na performance de cada um e mesmo na evolução da respetiva carreira. Neste sentido, não será porventura abusivo afirmar-se que a capacidade para enfrentar as situações complexas e mais duras e o saber lidar de forma eficaz com as pessoas mais difíceis, é uma das competências que diferencia os “high performers” daqueles outros que “são apenas suficientemente bons para não serem despedidos“.

O problema está em saber o que fazer com tais chefias.

Em primeiro lugar, vale a pena procurar caracterizar os diferentes tipos de chefes tóxicos e determinar o respetivo NTP (Nível de Toxicidade Potencial). Porquê “Potencial”? Porque, apesar de podermos definir com razoável objetividade os comportamentos mais suscetíveis de gerar efeitos tóxicos, temos de ser afirmativos relativamente à ideia de que, em última análise, a intensidade desses efeitos depende em grande medida da maneira como nós reagimos aos comportamentos e às atitudes dos outros. Neste sentido, sustentamos como boa estratégia a seguir, assumir o princípio de que o nível de toxicidade de um emissor depende em elevado grau da suscetibilidade que o recetor sente face às atitudes e comportamentos do outro.

Como a suscetibilidade depende do grau de importância que cada um atribui aos outros, podemos perceber que a relação de chefia é, em si mesma, um território propício a que as respetivas ações possam ter um impacto significativo nas vivências emocionais dos colaboradores.

Assim sendo, o que dizer dos efeitos de chefias injustas, não íntegras, rígidas e que manifestam exuberantemente a assunção de que os respetivos colaboradores são as criaturas mais insignificantes, néscias e incompetentes à face da terra…e eventualmente arredores?

E o que esperar de práticas de chefes que ostentam “um ego do tamanho de uma catedral gótica” e passam a vida a exuberar aos colaboradores a incongruência de uma relação em que a afirmada magnificência da chefia (ele próprio) se depara com as limitações incontornáveis de uma equipa sempre apontada como limitada e incapaz de ações diferenciadoras?

E ainda, quais os efeitos psicológicos que podemos esperar dos atos de chefias que estão convencidos de que são uma benesse dos céus para as respetivas empresas, quando os colaboradores que trabalham com eles o que perguntam é porque é que os céus os puniram tão severamente ao pôr-lhes à frente um chefe daqueles?

Para além de muitas outras possíveis respostas, que não podem caber no espaço desta crónica, a estratégia para lidar com estes tipos de pessoas, particularmente de chefias, que condicionam poderosamente a perceção de “ar psicológico” dos seus colaboradores, passa necessariamente por dois tipos de ações:

– primeiro, adquirir alguma técnicas comportamentais e de gestão emocional que nos ajudem a lidar melhor com elas;

– em segundo lugar, e não menos importante, adotarmos atitudes que nos permitam não sermos “escangalhados” por elas.

Os chefes tóxicos são um facto da vida. E, no limite, se não pudermos fazer mais nada para mudar esses factos, resta-nos a solução de não colocarmos as nossas vivências emocionais nas mãos deles, pela afirmação dessa fantástica liberdade humana de autonomia, e, em última instância, recorrermos “à subtil arte de dizer…que se lixem”.

Comentários

Sobre o autor

Mário Ceitil

Licenciado em Psicologia Social e das Organizações pelo ISPA, Mário Ceitil é consultor e formador na CEGOC desde 1981, tendo participado em vários projetos de intervenção, nos domínios da Psicologia das Organizações e da Gestão dos Recursos Humanos, em algumas... Ler Mais