Entrevista/ “O nosso maior problema é levar o cliente a perceber que está doente”

Ajudar as empresas a criar valor nas suas decisões de investimento e a acelerar o seu retorno real é o propósito de uma das novas propostas da Winning Scientific Management, a BC Tool. O CEO Leandro Pereira explica as mais-valias desta ferramenta, revela as ambições que tem para o projeto e aborda as tendências do seu setor de atividade.

Prestes a completar 10 anos de atividade, a consultora Winning Scientific Management lançou recentemente uma ferramenta capaz de verificar a viabilidade económica e financeira de uma iniciativa de investimento numa empresa ou organização. Chama-se BC Tool e é uma plataforma de ajuda à tomada de decisões de forma eficiente e eficaz, e que, como explicou Leandro Pereira, pode ser uma mais-valia para qualquer setor de atividade quando se trata de investimento. Ou seja, apoia o processo de introdução de novos produtos no mercado ao contribuir para o desenvolvimento de um business case que permite averiguar se as iniciativas são estratégicas e se vão gerar riqueza para a empresa em causa.

O CEO da Winning falou ao Link To Leaders das potencialidades de internacionalização desta ferramenta, da relação entre as empresas e a consultadoria, e de como a transformação digital está a ditar tendências também na consultadoria.

Lançaram recentemente a BC Tool, uma plataforma que permite verificar a viabilidade económica e financeira de uma iniciativa de investimento. De que forma esta ferramenta pode ajudar as empresas?
A ferramenta obriga, digamos assim, o cliente a racionalizar e a gerar evidências sobre o valor que o projeto ou que o investimento vai gerar, perguntando passo a passo ao cliente quais são as evidências, dependendo da tipologia de projeto. Enganar a ferramenta é querer enganar-se a si próprio, porque a ferramenta tem todo um exercício de escrutínio baseado em factos, e não em senso comum, sobre porque é que aquela ferramenta gera valor no final do dia. Esta é para mim a mais-valia: racionaliza, objetiva, vai à procura de factos, de evidências e, portanto, põe gestor, o decisor, num cenário que no limite o leva a pensar. A ferramenta explicita a necessidade de haver impactos que comprovem a criação de valor.

Esta ferramenta adapta-se a alguma área de atividade em especial ou não?
Ela é completamente transversal dentro de uma lógica de investimento. Ou seja, a área são projetos de investimento. Se for um projeto de contrato, a ferramenta já não tem mais-valia porque o cliente paga um X, a mim custa-me Y e, portanto, a margem é absolutamente linear.

Quando falamos de investimento num projeto para lançar um produto, num projeto para reestruturar uma empresa, para redefinir processos, para formar pessoas, para reduzir um conjunto de custos na organização, isto é um tipo de projeto em que a ferramenta BC Tool consegue capturar o valor económico de produtos de investimento.

Então em termos de áreas de atividade é indiferente, mas em termos de foco tem de ser no investimento…é isso? 
Exatamente. Se não for investimento, a ferramenta não tem mais-valia. Sendo investimento, aquilo que chamamos na gíria, no mundo da gestão, se for CAPEX, capital expense, dinheiro para investir, aí a ferramenta é um match perfeito. E depois dependendo da tipologia, se é um projeto de negócio, se é projeto de eficiência ou de redução de custo, todo o modelo de captura de valor e de procura de evidências é diferente. Lançar um produto para o mercado é uma coisa, fazer um projeto de reestruturação interno é outro e, portanto, mediante o subtipo de projeto as perguntas e o script para obter as evidências são diferentes.

“(..) princípio desta ferramenta não permitir avançar com ideias que não estão maduras, porque vão ser destruição de valor (…)”

Qual o contexto em que surgiu este projeto? Foi uma necessidade detetada no mercado, resultou de pedidos de clientes?
Resultou da trilogia de três dimensões: por um lado a Winning tem na sua génese, em particular nos sócios fundadores, um enorme background académico. Somos professores universitários e isto ajuda a concretizar e a ir às boas práticas e aos referenciais, a contrastar com o terreno, com a realidade da prática.
Por outro lado, como somos consultores e temos esta segunda vida, nós confirmamos e observamos que muitas vezes as organizações tomam a decisão de fazer um projeto independentemente da bondade económica dessas incursões. E numa terceira dimensão, observamos na realidade do dia a dia que só pelo princípio desta ferramenta não permitir avançar com ideias que não estão maduras, porque vão ser destruição de valor, só isto já tem uma mais-valia enorme e já paga a ferramenta do ponto de vista de exploração do cliente. É não permitir que uma ideia que não foi trabalhada não avance.

Estes três argumentos foram os que, de alguma forma, nos levaram a fazer esta ferramenta. E neste último argumento há um princípio que gostamos muito de usar que nos diz que não há nada mais ineficiente do que fazer de forma eficiente o que eu nunca devia ter feito. Ou seja, em bom rigor eu fiz rápido e bem uma coisa que não me vai gerar valor nenhum. Portanto, esta visão da ferramenta não permitir que uma ideia que não está bem trabalhada não avance, mesmo que seja uma boa ideia, já é importante para racionalizar.

Imagino que a implementação do projeto tenha sido cauteloso…
Sem dúvida. Este projeto passou por um exercício de concetualização, no sentido de observarmos o fenómeno, contrastarmos com a academia e com as boas práticas, de vermos disparates de se gastar dinheiro em coisas que não aportam valor nenhum. E, portanto, isto obrigou a reflexões sobre onde estão os referenciais que de alguma forma podem ser trabalhados e podem trazer valor acrescentado.

Isto tinha todo o potencial para ser uma ferramenta muito mais robusta, uma ferramenta disponível online com métodos estatísticos para validar os resultados finais, com graus de confiança, porque a ferramenta não dá uma vontade binária, a ferramenta dá graus de confiança. Permite personalizar e definir limites de conservadorismo ou de apetência ao risco na tomada de decisão. É quase como nos mercados financeiros, é eu decidir investir em ações, obrigações ou noutro tipo de instrumentos que dão mais garantia e menos volatilidade. A ferramenta permite caracterizar exatamente esse tipo de parâmetros.

(…) a ferramenta não foi criada para fazer uma apreciação do valor de uma empresa. Nasceu para avaliar um projeto de investimento”.

Esta ferramenta também pode ser usada por sociedades de capital de risco, por investidores?
Pode, no sentido de avaliarem projetos empresariais. Ou seja, a ferramenta não avalia a empresa. Por exemplo, imagine que uma dada empresa é orientada para um produto, a empresa é um produto. E há muitas spin offs, muitas start-ups… aí adequa-se perfeitamente. Agora a ferramenta para avaliar uma empresa per si não faz sentido, porque não foi criada para fazer uma apreciação do valor de uma empresa. Nasceu para avaliar um projeto de investimento.

Imagine que uma empresa apresenta um plano de investimento a 3, 4 anos e que uma capital de risco quer apreciar esses projetos. Aí é exatamente onde a ferramenta pode aportar valor.

A ferramenta já está implementada em alguma empresa ou organização?
Como era obrigatório para a concetualização, fizemos um conjunto de pilotos e de adoção da ferramenta num conjunto de clientes. Fizemos na Caixa Geral de Depósitos, na TAP, no BPI, na Sonae, em ambiente de laboratório para validarmos e calibrarmos a ferramenta. É isso que preconizamos, testar a ferramenta pegando em projetos concretos em vários clientes.

E qual o feedback?
Foi muito positivo. Correspondeu às expetativas, mas com muito input de melhoria. Nós adoramos ouvir e ter a mente aberta e sem estes clientes a ferramenta não seria e não estaria num estágio de tanta maturidade. Foi uma mais-valia muito importante. Também fizemos uma abordagem com a ANACOM, mais superficial. Foi num projeto de formação, mas onde foi testado o conceito em vários projetos e o feedback que os clientes nos deram foi muito importante para irmos fazendo estes ajustes e vai continuar acontecer. A ferramenta agora está já em produção, já temos alguns clientes a solicitar a cotação do licenciamento, porque estas ações que referi foram piloto e não cobradas do ponto de vista de produto de software. E a partir de agora a ferramenta está na versão ponto zero e temos então ambiente de produção.

“Estamos naturalmente livres e disponíveis para fazer parcerias ao mais alto nível  e, porque não, já com este produto, como sendo um produto que pode gerar naturalmente uma spin off”.

Essa ferramenta “corre o risco” de vir a ser absorvida por alguma empresa ou alvo da atenção de um investidor?
Absolutamente que sim. Nós olhamos para estas coisas sempre como sementes que nos levam muito além. Em linha com esta ferramenta, foi desenvolvida a montante uma norma que se chama BCBok – Business Case Body of Knowledge, que foi um projeto liderado por mim em 2016 e que depois deu origem ao desenvolvimento da ferramenta do ponto de vista informático, e já fomos abordados. Dou como exemplo a nota da agência espacial canadiana em adotar o nosso modelo.

Estamos naturalmente livres e disponíveis para fazer parcerias ao mais alto nível  e, porque não, já com este produto, como sendo um produto que pode gerar naturalmente uma spin off.

Está tudo em aberto neste campo…
Sim, até porque é uma ferramenta que não queremos apenas para Portugal, apesar dos pilotos serem feitos em Portugal. Mas digamos que a ferramenta foi criada, e toda a abordagem e linguagens que suporta – inglês, português e outras línguas –, no sentido de olharmos para uma dimensão internacional porque é aí que está de facto o mercado. Olhar só para Portugal é muito redutor.

Estão a olhar para algum mercado em particular? Algum que achem que se adeque mais à vossa oferta?
Diria que, talvez por afinidade da nossa presença, o mercado europeu, em particular Espanha que é muito mais apetente a risco e decisão, e onde a reestruturação e a regeneração dos negócios têm uma dinâmica de investimento muito interessante. Temos escritório em Espanha e há uma apetência natural para começarmos a ter uma introdução forte da ferramenta em grandes entidades em Espanha.

E o mercado europeu será o natural. Mas não descarto a dinâmica americana, e, aliás, fizemos alguns movimentos nesse sentido, até porque muitas metodologias que estão imbuídas na ferramenta são anglo saxónicas.

Têm algum parceiro ao nível do desenvolvimento da tecnologia ou estão a fazer in house?
Temos uma software factory, da nossa unidade de negócio de tecnologia, que é a Winning Scientific Technology. Todo o projeto foi desenvolvido a partir da nossa software factory em Aveiro.

Este é o vosso primeiro grande projeto, de maior visibilidade e com possibilidade de escalar?
Ao nível de produto tecnológico é. Já temos muitas dezenas de projetos de software entregues, mas são para clientes. Dou um exemplo, fizemos a central de contas dos Serviços Partilhados do Ministério da Saúde, SPMS, acabámos de desenvolver a central de compras da Federação Portuguesa de Futebol. Mas este é o primeiro produto à escala global. E é um produto que eu diria com maior potencial e abrangência do ponto de vista económico.

E esse é um caminho que a Winning pretende continuar a desenvolver?
Absolutamente. É desta forma que olhamos para o desenvolvimento tecnológico, acima de tudo no princípio da globalização. Nós não queremos, como até a própria Covid nos demonstrou, estar fisicamente em todos os países com negócio. E portanto a via de desenvolver produtos de software muito interessantes e muito apelativos worldwide é uma via de internacionalização, com investimento muito controlado e marcando presença porque nós de Portugal para o mundo não temos nenhuma limitação intelectual. Queremos garantidamente chegar a alguns mercados, em particular o norte-americano que, naturalmente, é um sonho para a Winning.

“Daqui a um ano eu diria que era muito interessante que através da ferramenta a Winning tivesse já algumas instâncias nos Estados Unidos da América e na Europa (…)”

Daqui a um ano já gostava de estar com esse cenário de internacionalização ou acha que ainda é prematuro?
Não, não acho. Daqui a um ano eu diria que era muito interessante que através da ferramenta a Winning tivesse já algumas instâncias nos Estados Unidos da América e na Europa, em particular em Espanha porque temos um escritório em Madrid. Nos EUA não temos negócio a decorrer e por isso era uma entrada muito interessante e uma entrada que nos desafia, que nos dá um gozo particular do ponto de vista intelectual, porque de novo a partir de Portugal podemos fazer coisas muito engraçadas e não temos de ter um sentimento de inferioridade porque temos coisas muito boas, muito melhores que os americanos. Como eles também têm coisas melhores que nós.

“Considero uma mais-valia enorme poder ensinar aos alunos coisas que vivi e não coisas que li nos livros”.

Referiu que as pessoas que estão à frente da Winning são do mundo académico, mas é conhecida a dicotomia entre o mudo académico e o empresarial. No vosso caso é uma exceção?
Factualmente é uma exceção. Todos os meus sócios na Winning com graus de doutoramento são também docentes académicos. Portanto nós somos, desse ponto de vista, provavelmente a empresa de consultoria em Portugal com mais doutoramentos e com maior presença na academia. E este é o modelo americano, dos grandes gurus do MIT, de Harvard, etc… consultores de excelência que tinham empresas. Estou a lembrar-me, por exemplo, do Michael Porter. Toda a gente conhece a estratégia do Michael Porter que tinha a Monitor Company, que era uma grande empresa de consultoria estratégica, e ele era um dos grandes gurus e pensadores de estratégia.

Nós em Portugal criamos uma barreira com a qual não concordo. E como não concordo vivo numa coisa diferente, vivo com um pé na academia, de manhã dou aulas e à tarde estou na consultora. Considero uma mais-valia enorme poder ensinar aos alunos coisas que vivi e não coisas que li nos livros.

“Costumo dizer, numa analogia que pode parecer estranha, que somos médicos de empresas”.

Qual o papel que uma consultora como a Winning pode aportar à vida e ao sucesso de uma empresa?
Costumo dizer, numa analogia que pode parecer estranha, que somos médicos de empresas. E o que é que é isto? O nosso maior problema é levar o cliente a perceber que está doente. O maior problema de um gestor, de um cliente, de uma empresa é não ver o óbvio, não ver o problema que tem. E, por exemplo, fazer e ter muitas dinâmicas sem resolver os problemas do dia a dia. O exercício da Winning é ter uma resposta factual em cima da mesa, dizer à empresa que mais do que ter dinâmica, fazer investimentos e lançar novos produtos tem de conhecer os problemas e o problema pode ser falta de competitividade. Somos médicos de empresas no sentido de ajudarmos os clientes a irem à procura das respostas baseadas em factos para os problemas do dia a dia.

Continuam a travar essa luta …
A abordagem da negação é uma coisa que está muito presente na nossa cultura latina. Ninguém tem a capacidade, a humildade ou honestidade intelectual de assumir que tomou uma decisão menos correta e vai buscar mil justificações para dizer que o contexto e o sistema não permitiram tomar outra.

Quando nós olhamos para empresas que estão quase na insolvência e o gestor acha que está tudo bem, isto é a falta de humildade intelectual. Destroi qualquer organização porque não permite ver o óbvio.

(…) a dificuldade surge em empresas muito portuguesas tradicionais, muito de base familiar, em que não há discussão intelectual porque o pai não discute com o filho, nem o filho com o pai”.

Qual o perfil da empresa com esse tipo de abordagem? PME, multinacionais, empresas familiares… onde encontram mais dificuldade em fazer passar essa mensagem?
Diria que a dificuldade surge em empresas portuguesas muito tradicionais, muito de base familiar, em que não há discussão intelectual porque o pai não discute com o filho, nem o filho com o pai. Não há pluralidade. E em todas estas empresas grandes em Portugal que foram à falência por corrupção, acontece o mesmo. Convidam o amigo, ele vai dizer que sim a tudo e, portanto, não há inteligência coletiva. Isto é o início do fim de qualquer empresa. Todas as empresas que no seu topo não têm inteligência coletiva, não têm pluralidade, são empresas que tipicamente vivem o problema enorme de não olharem para a realidade e reconhecê-la. E as familiares, por definição, são isto.

O fenómeno clássico é o filho esconder ao pai um conjunto de problemas da empresa. E porquê? Porque sabe que o pai vai reagir mal e, portanto, em vez de dizer ao pai a realidade dos factos, que aquele cliente não fez uma encomenda porque a última entrega foi um desastre, esconde isto e o pai, no topo da empresa, vive uma realidade que não é verdade. E isto é gravíssimo.

“(…) as start-ups têm que vir com outro élan, com outra energia, com uma outra preparação do ponto de vista profissional. Elas já vêm com outra preparação, normalmente já não tem uma base familiar”.

As start-ups já tem outra visão?
Já. A abordagem é muito diferente até porque as start-ups têm que vir com outro élan, com outra energia, com uma outra preparação do ponto de vista profissional. Normalmente já não tem uma base familiar. As de base familiar, que sofrem deste mal são empresas de uma geração anterior que naturalmente não profissionalizaram a gestão. Ainda metem na segunda linha ou na primeira, os filhos, os sobrinhos… e depois, naturalmente, isto gera um problema de não haver gestão profissional, não há discussão e não há abertura de mente.

Também há um fenómeno muito relevante nas empresas públicas em que o dinheiro é de todos. Quando eu decido mal numa empresa, eu estoiro o meu dinheiro e o problema é meu. Quando estou numa empresa pública a tomar uma decisão, se correr mal o dinheiro não é meu, e isto gera um problema enorme de desresponsabilização. Arranjamos sempre mil argumentos para explicar que a decisão foi boa e que o problema foi do contexto. Quando a decisão não tem consequências para que é que eu vou decidir com objetividade, com racionalidade, com profundidade…

Portanto, para além das empresas familiares, há aqui também o problema das empresas públicas que sofrem deste mal, que é um mal perigoso e perverso porque no fim do dia não faz mal tomar más decisões. Atenção que isto não é 100% assim, há excelentes gestores públicos, excelentes gestores familiares, mas há um padrão muito evidente de que se tomam decisões e não há racionalidade, não há escrutínio, não há inteligência coletiva, não há honestidade intelectual. Vai-se olhar para o business case e ele está cheio de pressupostos, está cheio de “achómetros”.

Quais são os vossos principais clientes?
Temos quatro grandes pilares. A área de seguros que já foi uma área muito sexy, com muita dinâmica e já representou na Winning 70% do negócio. Hoje em dia representa uns 40%. Arriscar-me-ia a dizer que ¾ dos bancos em Portugal são nossos clientes. Depois temos a área com o maior crescimento também devido ao contexto, e ao caminho que fizemos, que é a área da saúde. Em particular os centros hospitalares têm sido a área de maior crescimento no último ano. Temos feito um trabalho também muito importante ao nível das smart cities. E temos uma fortíssima relação com o retalho e nas telecomunicações como a MEO e a NOS.  Depois na área dos serviços e dos transportes, a TAP como um dos maiores clientes da Winning, mas que está a passar a convulsão que sabemos.

Os clientes pequenos raramente são clientes Winning porque o nosso nível de sofisticação de gestão não faz com que uma PME de dois ou três colaboradores, ou até de 10, seja um cliente com perfil Winning.

Apesar de que nós fizemos deste integração de empresas, compra de empresas, fusão com empresas…Temos por exemplo neste momento uma área de incentivos, de contabilidade e fiscalidade que nos permitiu entrar num layer 2, layer  3 de mercado, porque a Winning era uma empresa em que 80% dos nossos clientes eram do PSI 20. E isto para nós é redutor porque o PSI 20 é muito pequeno. Somos quase 200 colaboradores, vamos chegar aos 8 milhões de faturação. Portanto, estamos a fazer o caminho inverso, estamos a fazer o caminho das grandes para as pequenas empresas e a ver novas áreas de negócio para podermos chegar a outro tipo de mercado e de clientes.

“Crescemos mais de 20% e iremos ter um ano com uma margem muito interessante, consolidada”.

Então apesar de todo o cenário que se vive, 2020 não foi propriamente um ano negativo para vocês?
Não, de forma alguma. Crescemos mais de 20% e iremos ter um ano com uma margem muito interessante, consolidada. Este resultado não é meu, é da equipa porque sem eles não era nada. É mais um ano de crescimento e este ano queremos fechar 10 anos, 10 milhões.

Ao longo destes anos, como avalia a evolução da relação entre a consultadoria e as empresas? 
Diria, à luz da nossa visão, que tem sido muito positiva e muito próspera, bastante relevante e interessante no sentido de que os desafios das empresas são cada vez maiores. A mutação permanente que uma empresa tem de ter, a velocidade a que muda é gritante. Se não o faz, morre. E, portanto, qualquer organização, quanto mais problemas tiver, mais a Winning é bem-vinda e mais a consultoria é bem-vinda. Porque a transformação, e a velocidade da transformação e os problemas que enfrentam é grande.

Olhamos agora para os problemas com a Covid, mas podemos olhar para a indústria 4.0 e para tudo o que ela representa, tudo o que aí vem com a inteligência artificial, com a robotização, etc… quanto mais vincada ficar a velocidade de transformação das empresas mais obrigatório é haver consultores com experiência para ajudar a resolver, a transformar, a injetar velocidade.

O mercado não querer fazer isto, e achar que consegue internamente pegar nos projetos, é andar a uma velocidade mais lenta e é perder o comando. Eu diria que devido ao contexto em que vivemos, e apesar dos Brexits, das Trumpizações do mundo e dos muros que se querem fazer entre as nações, a globalização é uma realidade.

(…) a consultoria vai-se apoiar muito nos princípios do machine learning, do big data, da inteligência artificial que é uma matéria com um espaço enorme para crescer e progredir”.

Adivinham-se algumas tendências para a vossa área?
O exercício tecnológico inteligente é um tema que vai estar por todo o lado. Os clientes vão ter ferramentas tecnológicas para poderem ter alguma resposta para alguns dos seus problemas. E isto, por um lado, desafia a consultoria. Há desafios que são muito interessantes e a consultoria vai-se apoiar muito nos princípios do machine learning, do big data, da inteligência artificial que é uma matéria com um espaço enorme para crescer e progredir. E nós, enquanto consultoras, vamos seguramente pegar nessas ferramentas para ajudar os nossos clientes.

(…) hoje em dia o tema e a tendência para 2030 é saber ser membro de equipa e não a liderança. Saber ser liderado”.

A inovação também é uma palavra de ordem no vosso setor de atividade?
Parar é morrer. Apesar de não sermos produto, porque aí é um axioma absolutamente verdadeiro, na área de serviços conta muito o capital de confiança, conta muito o foco, as experiências anteriores. Eu não posso substituir-me por um robô, que tem algumas limitações, mas há aqui garantidamente uma tendência enorme e um desafio enorme de inovação permanente, em particular usando estes mecanismos e estas tecnologias.

Antes falava-se muito de liderança e hoje em dia o tema e a tendência para 2030 é saber ser membro de equipa e não a liderança. Saber ser liderado. O que é um desafio enorme nas novas gerações. E porquê? Porque cada vez mais a postura, a capacidade de empatia, a capacidade de servir, de viver para o outro, tem uma antítese. Enquanto professor universitário olho para um aluno hoje e para os alunos de há dez anos e são completamente diferentes. Isto faz com que a rotatividade dentro das organizações seja neste momento a uma velocidade absolutamente dramática.

A ansiedade, a expetativa e o exigir, o quero agora, já, é um fenómeno dramático e ninguém pode entrar numa empresa e começar a ser o líder no dia seguinte. A gestão do paradigma de saber ser liderado e saber ser team member é hoje em dia um desafio e há organizações que estão precisamente a fazer formação em saber estar, em saber ser, e não em saber liderar. Veem que é muito mais importante as pessoas terem esta dose de inteligência emocional para serem produtivas porque senão toda a gente quer ser líder, toda a gente quer mandar, ter uma posição de destaque e não é possível.