Entrevista/ “O mundo pode ser muito melhor se as empresas tratarem melhor as pessoas”

Ricardo Parreira, cofundador e CEO da PHC Software

“Cool but Pro”. É este o lema da PHC Software, uma empresa com três décadas de história que aposta na felicidade das suas equipas e no rendimento de topo. Em entrevista ao Link To Leaders, o líder desta house of digital business fala do seu dia a dia, do seu estilo de liderança, da atenção que as empresas devem dar às “suas pessoas” e do “estado da nação” ao nível tecnológico.

Ricardo Parreira recebeu o Link To Leaders nas novas instalações da PHC Software, no Taguspark, em Oeiras, “um espaço de topo para rendimento de topo”, afirmou. Um edifício com uma área de trabalho de 4 mil m2, onde se reúnem cerca 226 colaboradores que lidera com a máxima “Better management for happier people”, uma vez que assume que a empresa tem “uma preocupação muito grande com a felicidade das pessoas”.

Atualmente, com seis escritórios em cinco seis cidades e três continentes – Oeiras, Porto, Madrid, Luanda, Maputo e Lima – o CEO da PHC orgulha-se de nunca ter tido prejuízo na história da empresa e está otimista quanto ao futuro. “O mundo parece ser muito, muito brilhante à nossa frente”, acredita Ricardo Parreira que também deseja que a sua sua empresa possa fazer a diferença positiva e ajudar a levar o país para a frente.

Como é um dia de trabalho de um CEO?
Tenho uma rotina muito concreta, mas cada dia é muito diferente. Levanto-me, tomo o pequeno almoço e faço exercício em simultâneo com aprendizagem. No início da pandemia comprei uma passadeira e de repente percebi que podia pôr o Ipad na passadeira. Na verdade, não dá para ler a correr, mas dá para ver os filmes que quisermos. Então o meu dia começa a ver filmes sobre o tema que estiver a estudar na altura. E é incrível. Se virmos meia hora por dia de um tema que nos interesse, em seis meses sabemos provavelmente tanto como qualquer especialista dessa área. E isso é espetacular.

Tenho o meu período de maior capacidade de foco de manhã e nunca faço reuniões antes das 10 da manhã. Conforme o dia, temos diferentes tipos de governance na PHC, mas de segunda a quinta tenho provavelmente várias reuniões. Depois também almoço em modo reunião, faço sempre as reuniões intervaladas de 15 minutos, para respirar, para conseguir desligar de uma e entrar noutra. Levo muito a sério a pontualidade das reuniões, tanto no início como no fim.

Da parte da tarde é conforme. Ou estou permanentemente a conversar com as pessoas e a resolver problemas, porque esse é o meu papel como CEO, ou tenho a parte de desenvolvimento de software que é uma parte que eu adoro. Então estou a acompanhar os programadores a desenvolverem. Isso faz 1/3 da minha semana.

Depois tenho um dia em que não tenho nenhuma reunião e estou o dia inteiro a estudar o que for, a ler ou rever o que for. E faço isto todas as semanas, igualzinho. Portanto, isto é uma semana na vida de um CEO. Hoje em dia chego a casa a horas decentes, faço o jantar para os meus filhos carnívoros, temos cinco crianças lá em casa, duas carnívoras e três vegetarianas.

É uma gestão complicada…
Não, até é giro. Disse aos vegetarianos, “ok querem ser vegetarianos, mas então tratam da vossa comida”. Também já tem dos 18 aos 22. Então é giro porque estou eu a fazer a comida carnívora, eles a fazer a vegetariana e é um momento sempre espetacular. É uma parte em que eu consigo estar mesmo focado na família e isso é muito agradável.

O que é que mudou mais na sua forma de gerir ao longo dos anos? O que é que fazia antes que agora, por exemplo, não faz?
Desde que descobri este conceito que se chama governance, que é ter a semana e o mês muito bem estruturado, tudo mudou. Antes havia um problema, marcava-se uma reunião. Não havia propriamente um local ou forum com as pessoas indicadas para tratar de cada problema. Quando apareciam as coisas, chamavam-se as pessoas e vivia-se neste mundo ad hoc que é onde vive a maior parte das empresas, infelizmente.

A partir de certa altura descobrimos este conceito. Temos um espaço em que, uma vez por mês, discutimos assuntos relacionados com a logística interna, relacionados com o produto, e isto reduziu imenso o número de reuniões porque não é preciso haver reuniões ad hoc.

Outra coisa que mudou bastante em termos de liderança foi a comunicação. Há 10 anos, quando eu precisava de falar com os PHC todos mandava um email. Temos cinco escritórios em vário países e era tecnicamente impossível falar com todos ao mesmo tempo, exceto por email. Hoje, é o dia da noite. Temos, por exemplo, o “Ask the CEO”. De 15 em 15 dias tenho 10 minutos com a PHC do mundo inteiro graças a isto dos livestream. Alguns em Lisboa estão presencialmente (estamos em modo híbrido), outros do Porto, de Maputo, Lima, Madrid. Então eu consigo falar 10 minutos com eles e depois temos 15, 20 minutos, às vezes meia hora, em que eles podem perguntar-me o que quiserem. E fazem perguntas desde “mas vão aumentar os ordenados?” ou “Porque é que em vez de dois dias de híbrido não é full remote“… perguntam tudo e eu respondo a tudo. A algumas coisas dou a resposta que eles queriam ouvir, outras vezes não.

Há aí um risco…
Claro, há um risco gigante, mas é um risco principalmente para as empresas com falta de transparência e aqui o que tentamos é: estamos todos no mesmo barco e toda a gente tem de saber tudo. O que corre bem, o que corre mal, partilhamos os resultados, toda gente sabe como estão os objetivos, como estamos a vender, onde é que está a correr mal onde está a correr bem… Este é só um pequeno exemplo porque temos muito mais exemplos de como a comunicação de liderança hoje é o dia da noite do que era há uns anos, aqui na PHC.

E exemplos que não funcionam bem é o que há mais por aí…
É. Este conceito de “Ask the CEO”,  que é um conceito inspirado no que os americanos chamam de “Town All”, é uma prova de fogo e nem todos os CEO estão dispostos a discutir todos os assuntos. Mas a verdade é que isto ajuda imenso um CEO a ser um melhor CEO, porque em cada decisão que eu tomo tenho de estar preparado para a pergunta “porque é que fizeste isso”. E isto aguça a capacidade de um CEO.

Há CEOs que preferem não ter estas conversas, mas isso não contribui para o engagement das pessoas e hoje em dia vivemos uma guerra de talento. Vocês com eu sabem que 70% das pessoas abandonam a empresa por causa do líder e não por causa da empresa. O líder é importantíssimo. E o primeiro líder é o CEO. Esse tem de ser o primeiro a dar o exemplo, a dizer a cultura que se espera. As pessoas que gostam ficam, as que não gostam saem. Mas o engagement é a coisa mais importante e nós notamos isso.

Já tínhamos uma coisa que chamávamos de “global live meeting” em que fazíamos uma espécie de evento com todas as geografias, uma vez por mês. Mas quando veio a pandemia sentimos um altíssimo nível de ansiedade nas pessoas. Em março mandamos todos para casa e as pessoas ficaram todas numa tensão incrível e a forma de aliviar a ansiedade é com comunicação, as pessoas saberem que está tudo controlado, que vamos dar a volta, que vamos conseguir. E nós conseguimos isso com uma comunicação muito mais frequente do que antes.

Com a pandemia, a conclusão a que chegamos (nós fazemos estudos, medimos muito de perto o engagement, a satisfação, a felicidade, o estado de espírito) foi que tivemos o nível mais alto de sempre de engagement da PHC.

Porque comunicaram mais?
Eu acho que foi não só porque comunicamos mais, mas também a forma como comunicamos e o que comunicamos. Logo no primeiro dia da pandemia dissemos “não vamos despedir ninguém até à última. Vamos lutar por isto tudo”. Quando vem uma crise há duas coisas que são verdade de certeza: uma é que temos a crise, e a segunda é que a crise vai acabar. Estas duas verdades são absolutas. Portanto, a pergunta ao gestor, ao CEO e a qualquer PHC é onde é que quer estar quando acabar a crise.

(…) as crises são uma coisa que aguça o engenho (…)”.

Alguma vez sentiu medo? Teve alguma insegurança?
Não. A PHC existe há 32 anos e já passamos por muitas crises. Portanto, estamos habituados a crises e as crises são uma coisa que aguça o engenho, de uma certa forma. É numa crise que o CEO tem de estar mais clarividente. Portanto, não tive medo”.

Esta crise em particular teve alguma especificidade que o colocasse mais alerta, por exemplo?
O facto de termos ido todos para casa. Já tínhamos uma política de trabalho remoto, até incentivávamos as pessoas a tirarem dias, de vez em quando, para irem para casa. Mas a cultura do trabalho no escritório estava embrenhada e as pessoas tinham uma espécie de peso na consciência de ficarem em casa a trabalhar.

Hoje isso passou, felizmente. Mas esta crise, com o facto de irmos todos para casa, com o facto de termos líderes que tinham de ser treinados para esta nova liderança, obrigou-nos a focar muito na comunicação, no apoio aos líderes, no apoio psicológico, de uma forma geral. A saúde mental é das coisas mais importantes para a produtividade, então nos knowledge workers é importantíssima.

Nós temos uma preocupação muito grande com a felicidade das pessoas, mas também com a infelicidade. Acreditamos que a felicidade depende de cada um, portanto treinamos as pessoas para “a tua felicidade depende de ti. Tens que ter esta atitude que depende de ti, não é do teu chefe, não é do governo e da empresa, é de ti. Tudo o decidires vai definir se és feliz daqui uns tempos ou se passas por momentos de felicidade”.

Já a infelicidade pode ser provocada por outros. Um líder em micro gestão provoca uma infelicidade incrível. A pessoa não sente autonomia, não sente que está a contribuir. Um líder que não reconhece, ou que recolhe os louros, tudo isto traduz-se em infelicidade pura e dura. Portanto, temos que treinar as pessoas para isto e treinar os líderes para isto. Treinar os líderes para “não és tu que vais trazer a felicidade, mas podes trazer muita infelicidade. Portanto, cuidado”.

Em remote [trabalho remoto] ainda mais. As pessoas em remote têm uma tendência maior para não dizer as coisas, porque entrar numa conversa remota é muito diferente de entrar na conversa ao vivo. Então há uma tendência estudada de que no remote diz-se menos a verdade, somos menos sinceros, há menos debate, o que provoca menos criatividade, menos inteligência coletiva. Tudo isto acontece em remote. Os líderes têm de estar atentos a isso e trabalhar sobre isso. Eu acho que isso foi algo que veio muito à tona nesta crise.

“Os grandes talentos, se calhar, produzem imenso e saem às 6 da tarde, enquanto os preguiçosos estão no café tempo todo a fumar, a falar ou sei lá o quê, e depois saem às 8”.

E  nunca se falou tanto de saúde mental…
É verdade, mas já era um problema. O burnout já estava aí, a pouca atenção ao burnout já estava aí. As pessoas mais focadas no seu trabalho, em casa tiveram muitas dificuldades para se adaptar ao que é viver sem parar. E depois as reuniões sem parar, via remota, que desgastam imensa energia. Acho que uma das grandes diferenças desta crise foi ter trazido toda esta importância da atitude dos líderes. Toda esta preocupação com a saúde mental e com a produtividade. E também este conceito de que nós não podemos avaliar por observação, que é uma coisa já muito antiquada, mas que os líderes fracos fazem.

Usa-se muito aquela palavra em português que é o presentismo. Se a pessoa está presente, quer dizer que está a trabalhar, mesmo que não esteja a trazer resultados. Em algumas empresas, ficar até tarde a trabalhar quer dizer que aquela pessoa trabalha. E, por oposição, quem sai cedo quer dizer que não trabalha. Não podia estar mais errado.

Os grandes talentos se calhar produzem imenso e saem às 6 da tarde, enquanto os preguiçosos estão no café o tempo todo a fumar, a falar ou sei lá o quê, e depois saem às 8. Portanto, o líder que avalia por observação, no mundo remote ou no mundo híbrido está perdido, porque como não vê, o que é que vai ter que fazer? Vai ter que estar sempre em cima, a ver se a pessoa está online e esta micro gestão destrói a autonomia das pessoas e lá se vai a produtividade.

Portanto, o líder da observação, que é o líder mais frequente, não só em Portugal, mas pelo mundo inteiro, está perdido. Tem que vir um novo mundo líder pelos resultados. E líder pelos resultados implica definir as expectativas antecipadamente e avaliar continuamente se a pessoa está a entregar e está a ter o comportamento e o alinhamento para as expectativas que foram pré-definidas. Tudo isto dá trabalho. E isto mudou bastante com esta crise. Acho que muitas das empresas que estão a dizer “que o remote acabou, todos para os escritórios”, é porque estão verdadeiramente com medo das pessoas não estarem de trabalhar.

Vê-se pelo trânsito que muitas voltaram em vez de aproveitarem esta oportunidade incrível que é o híbrido. Uma pessoa tem de estar momentos com a equipa, sentir a equipa, sentir a cultura da empresa, momentos de inovação, de criatividade e até brincadeira. Mas depois, quando tem que fazer deep work, quando tem que se concentrar – que é onde muitas vezes está o que faz a diferença-, porque não estar em casa e não estar tanto tempo no trânsito, não estar tanto tempo longe da família, não poder aproveitar para fazer exercício, para ler, para não fazer nada…

Mas em Portugal ainda há muito a perceção de que se está em casa não está a fazer nada, não está a trabalhar ….
É a cultura da avaliação pela observação, que de quem está presente é que interessa, independentemente dos resultados. Mas claro, para isso, é preciso montar um sistema de “é isto que eu espero, são estes os teus objetivos, são estes os resultados que se esperam” e depois ir acompanhando. Acho que isso é uma mudança grande que se os CEOs portugueses abraçarem vai-nos ajudar a dar um salto. Porque isto é bom, não só porque traz mais produtividade, mas porque as pessoas se sentem melhor.

O que é que o Ricardo gostava de ter sabido há 32 anos quando fundou a PHC?
Há tanta coisa que eu gostava de ter sabido. Aliás, uma das coisas giras que eu fiz antes da pandemia foi escrever um livro. Escrevi um livro, acima de tudo, com as coisas que eu gostava de ter sabido há 32 anos. Porque eu gostava de ter sabido como me gerir melhor a mim próprio, que é por onde todos nós temos de começar. Depois como gerir uma equipa, uma empresa… é um processo. Tirei um curso de gestão, depois fiz um MBA e mesmo assim há uma série de coisas que eu não sabia.

Houve algumas coisas que tivessem sido mais emblemáticas no arranque da empresa, para as quais hoje olhe e pense “isto tinha sido fundamental”?
Uma coisa que tinha sido fundamental era o que eu chamo de cultura profissionalizada. A maior parte das empresas quando começam são um pequeno grupo de pessoas. O CEO recruta toda a gente e recruta as pessoas que têm os valores que ele quer. Então vai gerindo uma certa cultura, mas informalmente.

E foi o que aconteceu com a PHC. A partir das 40 /50 pessoas deixa de ser o CEO a contratar, é outra pessoa.  E quando nós contratamos temos sempre um enviesamento para os nossos valores, o que significa que, de repente, a empresa começa a ficar com várias culturas. Se a cultura não é profissionalizada, pode acontecer um CEO um dia olhar para a empresa e ver comportamentos com os quais não concorda. E isso é algo muito perigoso para as empresas porque de repente existem vários silos, existem várias maneiras de pensar, os clientes são tratados de maneira diferente conforme com quem falam. A solução para isto, e para recrutar e manter as pessoas que interessam, é ter a cultura profissionalizada. Ou seja, definir bem quais são os nossos valores, comunicar o que são os “Dos” e os “Don´ts” de cada valor, que comportamentos é que não são aceites, dar treino às pessoas, avaliar as pessoas em função dos valores, se cumprem se não cumprem. Isto ajuda imenso as pessoas a sentirem que fazem parte de um grupo que tem valores com as quais elas se identificam, em vez de se depender de correções de comportamento contínuas que é o que acontece às empresas sem cultura profissionalizada. Infelizmente, só descobrimos isto há uns 10 anos, porque vivemos 22 anos sem isto.

(…) as nossas instalações são muito orientadas para nós nos divertimos, mas também temos de dar o litro.

Da primeira “fornada” de colaboradores da PHC, há 32 anos, ainda há muitos que continuam consigo?
É verdade. Nós temos aqui uma série de colaboradores com 20 e tal anos de PHC. Nos primeiros seis anos da PHC, eu e o Miguel [Capelão] estávamos na faculdade e trabalhávamos na PHC à noite. A PHC era tipo um “side hustle”, como dizem os americanos, uma espécie de experiência.

Tínhamos só um empregado, que era o Francisco Caseli, que hoje em dia é acionista, e ele é que andava atrás dos clientes. Depois um belo dia eu e o Miguel decidimos que tínhamos de largar tudo”. Quer dizer, chegámos a um ponto em que a PHC já tinha uma dimensão em que ou largávamos tudo e vínhamos para a PHC ou era melhor fechar. Decidimos vir para a PHC e contratamos três ou quatro pessoas e dessas, três ainda estão cá.

Alguns não se aquentam porque nós somos muito acelerados. Divertimo-nos imenso e se virem as nossas instalações são muito orientadas para nos divertimos, mas também temos de dar o litro. Nós competimos com as melhores software houses do mundo e ou estamos ao nível do melhor do mundo ou não vamos chegar lá. Estas instalações [no Taguspark] têm esse conceito. Estas, as do Porto, as de Madrid… têm condições de topo para rendimento de topo.

Numa frase, como define a cultura da PHC?
“Cool but Pro” que é uma frase que eu uso desde que a PHC nasceu. Temos de ser descontraídos e não levar a vida muito a sério, porque isso dá cabo de nós. Mas temos de ser super pro, temos de arrasar, o cliente tem de ficar super satisfeito, e esta é uma forma brutal de vivermos a vida muito bem e divertida.

“(..) os portugueses, em geral, trabalham muito bem e são muito esforçados. Nem sempre são tão bem coordenados como poderiam ser”.

 Os portugueses são bons gestores? São bons líderes?
Os portugueses, em geral, trabalham muito bem e são muito esforçados. Nem sempre são tão bem coordenados como podiam ser. Um terço da força de trabalho do Luxemburgo é portuguesa. E o Luxemburgo está num número de produtividade muito acima de Portugal. E isso é estranho.

Claro que o problema não é só o gestor, é todo o ambiente que se vive em Portugal. Muita dependência do Estado, ou dependência psicológica do Estado, a mentalidade de que alguém vai resolver o problema e não eu. Temos um problema de boas práticas, temos muitas PME e muitas delas são geridas de uma forma muito familiar. Há algumas, umas 15, que com boas práticas de gestão podiam dar um grande salto. Mas isso implicava que os gestores portugueses tivessem uma proatividade por treino e formação, mas estão tão absorvidos pelo dia a dia que também não é possível. Há todo um ecossistema que não ajuda os gestores portugueses a serem muito melhores. Mas dado que os portugueses são muito bons, os gestores portugueses também podiam ser.

“Há muito medo de errar em Portugal (…). E o medo de errar é o grande impedimento a toda a inovação”.

O que falta para se consolidar esse salto?
Falta uma apetência por lutar, por experimentar, por não ter medo de errar. Há muito medo de errar em Portugal, de uma forma geral. Somos conservadores, temos medo de errar. E o medo de errar é o grande impedimento a toda a inovação. Se fizer sempre o que fiz, não vou errar, mas também não vou sair daqui. Portugal precisa de crescer, precisa de dar um salto. É preciso mudar esse mindset.

E como se muda esse mindset?
Temos de dar mais treino. Vi uma estatística de que 70% dos empresários têm o 12.º ano. Estas pessoas precisam de treino porque de certeza que trabalham que nem uns doidos. E sem treino nada acontece. Mas eles também não estão muito abertos ao treino porque estão a trabalhar. Acho que o caminho é sempre por aí. Eu próprio foi assim que evolui. Todos os anos, exceto estes da pandemia, vou três ou quatro dias em treino para fora do país, para aprender coisas novas. E depois venho para a PHC e experimento. As pessoas até têm medo quando eu vou para fora porque já sabem que venho com novas ideias.

Hoje em dia a formação é importante. E ainda por cima podíamos dizer que a formação de topo em Portugal é cara, que não há ou há pouca, mas é totalmente errado. A Católica, o ISCTE, a NOVA… têm formações totalmente acessíveis. A Câmara do Comércio teve agora um programa completo e totalmente financiado, com a Nova, e com pouquíssimas inscrições.

O problema é este conceito. Se perguntarmos às pessoas se elas precisam de treino, até vão dizer que sim. Se vão parar de trabalhar durante seis meses, todas as sextas feiras e sábados de manhã, não. Há um problema cultural, há um problema de treino, há um problema de mindset. Para mim é tudo à volta disto.

O que fazer então?
A gestão é uma ciência, uma ciência social e está estudado que há uma série de práticas que trazem mais produtividade em todo e qualquer setor. Os gestores sabem disso, portanto o ponto é como vão aplicar isto ou como é que nós os convencemos que deviam aplicar isto.

O propósito da PHC é “Better management for happier people” que é exatamente isso. Se os gestores fossem melhores, se os líderes fossem melhores, nem que fosse um bocadinho, a consequência direta é que os stakeholders todos à volta deles, sejam os clientes, os colaboradores, as famílias, seja o país, que em vez de crescer com 1 a 2 % podia crescer mais porque temos a mão de obra, temos a capacidade humana. Temos cá tudo. Estamos a assistir à entrada de uma série de empresas em Portugal e isso é um sinal super positivo. Se estão a vir para cá é porque os portugueses são espetaculares. Agora vamos lá geri-los melhor.

Acha que há diferenças na nova geração?
Acho. Porque têm muito mais educação e informação. Estão muito mais abertos à mudança, gostam mais de arriscar, focam-se muito no propósito e se a empresa está alinhada com aquilo que querem fazer e que gostam de fazer. Já os millennials gostavam disso, os centennials ainda mais. Portanto, tenho grandes esperanças nestas novas gerações e já se está a notar em muitas áreas em Portugal com líderes com um mindset muito à frente.

“(….) o mundo pode ser muito melhor se as empresas tratarem melhor as pessoas para terem altíssima produtividade”.

Há dois anos, disse-nos numa entrevista que imaginava a PHC Software como a referência de melhor local para se trabalhar. Essa visão mantém-se? É um facto já consumado?
Ainda não é um facto consumado porque há pouco tempo ficamos em 5.º lugar no ranking das “Melhores empresas para trabalhar” segundo a Exame e o Manpower Group. Mas fomos considerados a empresa mais feliz para trabalhar em Portugal.

Mas mais do querer ser a melhor, hoje em dia estou claramente mais focado em partilhar para que haja outros tão bons como nós. Porque a minha visão do mundo é que o mundo pode ser muito melhor se as empresas tratarem melhor as pessoas para terem altíssima produtividade.

Gostava de inspirar outras empresas. O que realmente não gosto é empresas que tratam mal as pessoas. É sustentável durante algum tempo, mas não é sustentável no médio prazo porque há-de haver um concorrente delas que trabalha bem, que trata bem as pessoas e que vai buscar o melhor talento a essa empresa. Por outro lado, as empresas que só tratam bem as pessoas e não têm foco na produtividade também as perdem. Acho que a combinação perfeita é esta e eu gostava de inspirar mais isto.
Por isso é que gosto muito de receber estes prémios no sentido de “vejam, é possível ser “cool but pro”, é rentável”.  Além desses prémios há outra coisa maravilhosa. Há seis anos que batemos recorde de vendas, nunca tivemos prejuízo na história da PHC, portanto os resultados estão aí. Porque é que outras empresas, não hão-de seguir o exemplo.

Qual a previsão de faturação este ano?
Estamos a prever crescer. Não costumamos divulgar a previsão exata, mas está-nos a correr bem melhor que no ano passado. Uma coisa aconteceu com a pandemia. O mundo digital tornou-se muito óbvio. Para a maior parte das empresas é a única forma de dar uma excelente customer experience e até, muitas vezes, de sobreviver por causa disso. É isso que estamos a vender há 32 anos e de repente estamos no caminho do que deve ser o futuro empresarial.

Houve um boost com a pandemia?
Sim. Claro, que como ainda há muita insegurança não é um boost do outro mundo. Mas está claramente a correr melhor do que no ano passado.

“Neste projeto de incubadora de start-ups que vai iniciar-se, o objetivo é precisamente dar apoio a empresas para construírem software em cima do nosso (…)”.

Têm o projeto de uma incubadora de start-ups. Fale-nos um pouco disso.
A nossa solução é uma espécie de plataforma e qualquer pessoa com capacidade pode fazer software com o nosso software. Temos um mundo incrível de potencial para as start-ups construírem em cima do nosso software e resolverem problemas às milhares e milhares de empresas que existem no mercado, em todas as áreas que se queira. O que acontece é que muitas destas start-ups são muito pequenas, são muitas vezes pessoas que tinham o seu emprego e que agora querem seguir por conta própria. O que é que elas precisam? De espaço e de apoio.

Quando imaginámos estas instalações [no Taguspark] pensámos em várias vertentes e uma delas foi que tínhamos de ter um espaço para essas empresas. E assim é. Neste projeto de incubadora de start-ups que vai iniciar-se, o objetivo é precisamente dar apoio a empresas para construírem software em cima do nosso e que, ainda por cima, beneficiam logo de um mercado gigante que são as milhares de empresas que têm o nosso software. Vamos construir aqui um espaço para isso. Já estamos a usar este conceito, mas com parceiros nossos que têm equipas de desenvolvimento e vêm para cá. Estão aqui uma semana, um mês, também ficam embebidos deste espírito, o que é muito bom. Também partilhamos que é possível descontrair. Portanto, a incubadora de start-ups é um projeto muito interessante.

A lançar em 2022?
Sim. Ainda estamos a estudar como é que o fazemos porque é uma área totalmente nova para nós.

Disse que aproveitava as manhãs para ver vídeos e aprender coisas novas. Quais são os temas que atualmente estão no topo da sua agenda de aprendizagem?
Este ano estou a estudar afincadamente o mundo Agile. É um mundo giríssimo, complexíssimo. É daquelas coisas que estamos sempre a ouvir falar, mas como tudo em gestão há uma grande ciência por trás do Agile. Há muitos caminhos, muitas formas, umas que resultam, outras que não. Mas é interessantíssimo o aumento do engagement, o aumento na produtividade e, acima de tudo, o aumento na velocidade de reação que uma empresa com práticas Agile consegue trazer.

Então tenho estado a estudar afincadamente esse mundo e é muito interessante porque fora de Portugal, em algumas áreas, isso já está muito desenvolvido. O Agile Manifesto foi há 21 anos. Portanto, de lá para cá, muita coisa evoluiu e expandiu-se até para fora do mundo das empresas de software. Nós temos uma série de práticas Agile na PHC, mas não temos a visão Agile. Então estou a estudar isso e acho que vai trazer coisas boas. E vou começar, em breve, a partilhar a aplicação disso na PHC para outras empresas saberem que existe esta coisa maravilhosa.

“(…) Ainda estamos na idade da pedra da transformação digital”.

Como é que olha para o futuro?
Com muito otimismo. Eu adoro este país. Acho que podemos realmente mudar aqui algumas coisas. Claro que é uma obra gigante. O mundo da transformação digital ainda agora começou, ainda estamos na idade da pedra da transformação digital. Podem vir aí coisas incríveis de ampliação da capacidade humana e de pôr os humanos a fazer coisas giras em vez de coisas repetitivas. Novos empregos, novas profissões.. o mundo parece ser muito, muito brilhante à nossa frente.

Fundou uma empresa, já tem livros escritos.. o que é que ainda lhe falta realizar?
Eu não tenho esse tipo de coisas que me faltam fazer. Eu gosto é de gozar a vida a toda a velocidade e o mais depressa possível. Portanto, o que me falta fazer neste momento é levar a PHC para muitos mais países do que estamos, levar Portugal muito mais longe. É esse género de objetivos que eu tenho, mais centrados no conceito que de nós podemos fazer a diferença. Qualquer um de nós pode fazer a diferença. E tem de ser uma diferença positiva, de levarmos o país para a frente, o que começa por levar a própria empresa para a frente, por levar os nossos líderes para a frente, por levar os PHC para a frente. Sempre que nós crescemos, estou bem.

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