Liderança e governança digital

De um momento para o outro, muitos dirigentes ficaram privados do contacto com as suas equipas, com os clientes, e mais importante, com o consumidor. Tudo isto numa altura em que, segundo dados McKinsey para os EUA, 75% das decisões de consumo mudaram durante o confinamento ⁽¹⁾.

Não que fosse garantido que um contacto estreito existisse, mas devido à COVID-19, ao confinamento ou ao trabalho remoto, esse contacto é agora, além de tudo o mais, feito à distância.

“O consumidor quer falar comigo e eu não sei o que lhe dizer”
CEO de uma multinacional de bens de grande consumo num painel de uma conferência a referir-se às novas tendências digitais

Na evidência da forçada distância física, o meio digital é a única solução. Incapazes de reunir pessoalmente, diretores e gestores esforçam-se para se manterem a par do que as suas equipas estão a fazer na resposta aos desafios de mercado.

Estes fatores por si só, vieram pôr a nú as fragilidades de liderança e governação de muitas organizações, grandes, médias, pequenas e mesmo start-ups. Estas fragilidades são mais evidentes a nível comunicacional e estratégico. E eis que entra a falta de Literacia Digital e Tecnológica por parte de muitos elementos da gestão de topo. A liderança e governança “digital” estão neste momento particularmente híper fragilizadas. Na obrigatoriedade de recuperar as mesmas, e ao mesmo tempo atualizarem-se no uso de novas tecnologias, canais e plataformas digitais, os gestores optam pelo último para tentarem recuperar o controlo das suas organizações. E com isso, estão a perder por completo a oportunidade de reinventarem o negócio, e garantir a sustentabilidade e a performance no longo prazo.

Pode parecer que estou a atacar os gestores de topo, mas o facto é que, pelo menos em Portugal, e devido à crise anterior, ainda estamos todos no “osso”. Isto implica que andamos todos a apagar fogos, e mais focados no operacional do que a pensar o negócio. Simplesmente, não há tempo para pensar. Mas também é verdade que não houve a diligência desses mesmos gestores para atualizarem as suas competências. E nota-se bem o impacto que isso está a ter na procura pela educação, nomeadamente na formação executiva e de atualização de conhecimentos, muita dela de base digital.

Forçados a “retirarem-se” para os seus laptops, iPads e iPhones para desempenhar as suas funções, os diretores encontram-se na difícil posição de acrescentar valor para manterem as suas empresas a funcionar no curto- e no longo-prazo, num mundo que é cada vez mais VUCA. A grande questão é: como?

No entanto, o que parece uma ameaça decorrente de tudo o exposto acima, é de facto uma oportunidade sem precedentes. A oportunidade não de reposicionar o seu negócio, mas de se reposicionar também a si como profissional.

Um dos problemas da gestão de topo é a capacidade de “sentir” o terreno. Por isso, muitos profissionais de topo praticam o management by walking around, ou marcam presença nas reuniões com clientes chave. Estas “técnicas” visam principalmente evitar que a mensagem que chega ao topo das organizações seja filtrada pela gestão intermédia. É também devido a esta proximidade ao mercado que muitas start-ups singram no mercado. Identificam assim os problemas, as dores, ou Jobs-to-be-Done dos consumidores muito antes que as grandes empresas e antecipam-se.

Num ambiente em que agilidade é chave, os gestores de topo das incumbentes não podem continuar presos no círculo vicioso descrito acima entre a comunicação, a estratégia versus a execução, e a atualização digital e tecnológica.

Qualquer que seja o caso, a solução passa por:

• monitorizar o ambiente competitivo em tempo real para endereçar a constante mudança dos comportamentos do consumidor, o verdadeiro farol de qualquer organização;
• deixar a execução para quem tem essa responsabilidade, num efetivo empowerment das equipas e profissionais e focar-se na gestão, leia-se a alocação de recursos e orquestração da atividade da organização; e por último,
• atualizar as competências digitais para poder fazer tudo isto de forma mais eficiente. Por um lado, conseguir “ouvir” o novo #SocialConsumer e as mudanças e tendências emergentes. Por outro, comunicar com o mercado através dos novos canais digitais, e mais especificamente criar os seus próprios canais de comunicação. Quantos dirigentes portugueses têm um canal próprio (exemplos: Twitter ou Blog) onde podem partilhar o seu thought leadership?

Estas soluções deverão libertar o tempo suficiente para se focarem no reposicionamento e estratégia do negócio, assim como da sua própria imagem profissional!

Manter o “ouvido no chão” para ouvir o que aí vem é uma ocupação a tempo inteiro. De facto, é uma prática e também uma profissão. Nunca foi tão precisa como hoje. Chama-se Competitive Intelligence.

É saber o que está a acontecer para poder ser ágil, o que aí vem para não perder oportunidades, e o que virá a seguir para garantir a sustentabilidade do negócio.

Com a mesma a trabalhar para si, o gestor terá acesso a toda a informação relevante e sem filtros, evitará surpresas, e terá tempo para pensar estrategicamente e manter a sua organização relevante qualquer que seja o novo “Futuro Oficial”. Só assim, conseguirá liderar e governar a sua organização! E se precisar de ajuda a NOVA Information Management School (IMS) tem um curso para Executivos dedicado exclusivamente a este tema.

⁽¹⁾ Charm, T., Dhar, R., Haas, S., Liu, J., Novemsky, N., & Teichner, W. (2020). Understanding and Shaping Consumer Behavior in the Next Normal | McKinsey.