Lamentamos muito, mas o seu emprego desapareceu

Já ninguém espera trabalhar na mesma organização durante a vida inteira, mas a empresa para a qual se trabalha é um grupo social importante ao qual pertencemos e que define parte da nossa identidade.

Basta olhar para os perfis dos seus amigos nas redes sociais, para encontrar publicações onde alguém se manifesta orgulhoso por alguma coisa que a respetiva organização fez ou pela qual foi reconhecida. Quando esse vínculo é cortado sem razão aparente, quais são as consequências para quem sai e para quem fica?

Já passaram 18 anos desde que o sociólogo Richard Sennett publicou “A Corrosão do Carácter” (editado em Portugal pela Terramar em 2001, dois anos depois da edição original), mas o seu influente ensaio sobre as consequências pessoais do trabalho permanece perfeitamente atual. Um dos casos mais exemplares que Sennett analisa, é o de um grupo de engenheiros vítimas do downsizing de um dos escritórios da IBM nos Estados Unidos.

Trabalhar para a IBM era uma decisão de vida que passava a definir boa parte da identidade dos seus empregados. Esse “capitalismo paternal” foi explicitamente promovido pela gestão da empresa, centralizada no culto da personalidade, primeiro de Thomas Whatson, Sr., que dirigiu a empresa até morrer em 1956, e depois do seu filho Thomas Whatson, Jr., que dirigiu a empresa durante os 20 anos seguintes. Com um quase monopólio nos seus mercados, a IBM podia garantir esse compromisso. Tudo isso mudou nos anos 80, quando a IBM não percebeu que os computadores pessoais acabariam por matar o seu negócio de grandes computadores mainframes e a empresa entrou em convulsão durante a década seguinte.  Foi nessa altura que foram despedidos os programadores e analistas de sistemas que Sennett acompanhou.

Falando com eles num café que frequentavam, junto ao antigo escritório, o sociólogo identificou três fases na forma como lidaram com esse fracasso na sua carreira. A primeira fase foi a da raiva, quando as conversas se centravam nas “traições” da empresa, na forma como a suas expectativas se tinham visto frustradas. Contudo, face aos prejuízos que a empresa registou durante os anos anteriores, não encontraram evidências de premeditação e passaram a procurar em forças externas uma justificação. A culpa seria da economia global e da forma como a empresa passou a recorrer a programadores mais baratos na Índia. Esta interpretação também viria a ser abandonada, sobretudo por ser alheia às decisões que cada um deles tinha tomado. A terceira fase de explicação centrou-se então no que cada um deles tinha decidido fazer ou não fazer, na forma como ignoraram a mudança que era evidente na indústria, decidindo continuar na empresa quando outros saíram pelo seu pé e prosperaram em novas empresas. Esta explicação restabeleceu algum sentido de integridade a estes engenheiros, por lhes dar a noção de algum domínio sobre o que tinha acontecido, embora pagando o preço de assumirem uma culpa por um fracasso que não era completamente seu.

Tão importante como analisar este processo de quem sai, é ver a reação de quem fica. Relatos da altura apontam para a mudança de ambiente na IBM, como se quem tivesse ficado sentisse que não tinha “sobrevivido” por boas razões. A sensação de desconforto e insegurança eram palpáveis, num clima de medo pelo passo seguinte. Na semana em que escrevo, o Presidente da PT, Paulo Neves, foi ao Parlamento declarar que vai continuar a fazer sair pessoas da empresa, o que me faz pensar se a PT da década de 2010 não será o nosso equivalente à IBM dos anos 1990.

O mais revelador é que Paulo Neves se comprometeu a fazê-lo sem recorrer a despedimentos. Como? A resposta é simples e está nas entrelinhas das suas respostas: tornando o dia tão insuportável aos seus colaboradores, que sejam estes a querer sair. É para isso, como confirmou o presidente da empresa ao Parlamento, que há centenas de pessoas sem funções deslocadas para verdadeiras “salas de concentração”, enquanto negoceiam a saída. Imagine-se obrigado a estar oito horas por dia fechado numa sala sem nada para fazer, com dezenas de pessoas à sua volta na mesma situação. Quanto tempo resistiria até assinar o que fosse preciso para sair dessa situação? Parece óbvio que é também para não ser a PT a despedir, que passou a recorrer ao engenhoso expediente legal da “transmissão de estabelecimento”, uma figura legal que permite a uma empresa transferir uma relação laboral para outra, sem que o trabalhador se possa opor. Depois da transferência estar efetuada, já não é a empresa que transfere quem despede, mas sim o novo empregador… Não é difícil imaginar o ambiente que se vive nos corredores da empresa entre aqueles que, por enquanto, ainda não foram convidados a pensar se lá querem continuar.

Ao contrário do que se possa pensar, estes movimentos não são exclusivos de empresas a lutar pela sobrevivência, como a IBM há 20 anos, ou a tentar aumentar os lucros da operação, como a PT hoje. Os gestores de topo de grandes organizações são frequentemente confrontados com a dificuldade de mudar realmente as respetivas organizações. A cultura não se deixa transformar, os competidores são frequentemente mais rápidos, são raras as aquisições que produzem os resultados esperados… Tudo isso provoca frustração, que é facilmente dirigida para aquilo que qualquer gestor com poder formal pode realmente mudar por decreto: a estrutura da sua empresa…

Mudar o organigrama, em pequenos ajustes ou grandes reorganizações, é relativamente simples e muitas organizações reveem a sua estrutura anualmente. Por isso, sobretudo em grandes multinacionais, não é difícil encontrar exemplos de alguém que é dispensado, por a sua posição ter “deixado de existir”, poucos dias depois de receber distinções pelos excelentes resultados do ano anterior… Esse tipo de fenómenos deixa naqueles que ficam na organização a mesma sensação de desnorte com que os homens da pré-história certamente encaravam os desastres da natureza – quem saiu tinha sido vítima de algo incompreensível e incontrolável.

Olhar para um organigrama e pensar que é a organização, é o mesmo que olhar para um mapa e pensar que é o mundo real. As organizações não são construções abstratas, são grupos de pessoas que partilham alguns propósitos suficientemente comuns para trabalharem em conjunto, durante a maior parte do seu dia. A organização é aquilo que as pessoas pensam que ela é. É por isso que este vício de “brincar à gestão” mudando organigramas é tão perigoso: quando um número significativo de pessoas numa organização se sente descartável, a organização deixa de ser um grupo coeso e torna-se num bando de mercenários. E quando se chega aí, já todos sabemos como a história termina…