Quando falamos em liderança e líderes, pensamos normalmente no que os distingue pelas virtudes e características que explicam o seu sucesso e a sua primazia em relação aos demais.

As palavras liderança e líder associam-se habitualmente a sucesso, visão, conquista, estratégia, energia, ação, determinação, foco, disciplina… A liderança é elevada a algo a que todo o comum dos mortais aspira, mas que só alguns eleitos alcançam.

Pessoalmente, parece-me uma visão míope do que deve ser a liderança e o papel dos líderes. Felizmente, verifico que não sou o único que tenho esta opinião porque há cada vez mais vozes a constatar, de forma científica e empírica, que a liderança é tudo isso, mas pode (deve) ser muito mais. Os líderes começam a ser vistos como pessoas normais e não como super-heróis ou criaturas sobre-humanas. Ao fazê-lo, descobrimos que a liderança e os líderes são também campos onde a fragilidade atua. Não me refiro a lideranças e líderes fracos (!), mas sim frágeis. Já alguma vez concebeu uma liderança que reconhece a sua fragilidade? Já alguma vez agiu como um líder que assume as suas fragilidades?

E o que significa fragilidade neste contexto? Significa (pode significar) múltiplas coisas. Desde logo, a capacidade de assumir as suas próprias limitações. Ninguém é perfeito, ninguém conhece e sabe tudo, ninguém é dono da verdade. No entanto, como líderes, somos muitas vezes levados a pensar (e nem sempre pelos “bajuladores de serviço” que são os mais óbvios) que somos o arquétipo da perfeição. É errado e perigoso pensarmos ou sermos levados a pensar assim.

Mas fragilidade, neste contexto, significa também a capacidade de pedir ajuda. Embora a prática da liderança seja muitas vezes um exercício solitário, ter consciência e assumir de forma tranquila as nossas limitações permite-nos abraçar de forma simples a necessidade de pedir ajuda. Um líder que pede ajuda dizendo claramente que o faz “porque não sei” ou “porque não estou a ser capaz”, está ao mesmo tempo a manifestar a sua fragilidade e a dar uma sólida prova da sua maturidade e autoconsciência.

Ser frágil é também a capacidade de assumir, sem complexos, o seu erro. Tantas vezes somos tentados a desculpar os nossos erros com fatores exógenos, com imponderáveis, com a falta de solidariedade ou com a incompetência de terceiros. Ser frágil é ter a capacidade de perceber e assumir, perante si e os outros, que muitas vezes o erro tem origem em nós e só nós somos responsáveis por ele.

A fragilidade, que deriva do latim fragilitate, aparece também ligada à argila que, tal como o barro, tem a propriedade de ser moldada. Neste contexto, ser frágil é também a capacidade de se deixar moldar pelos diferentes “oleiros” que compõem uma organização: colegas e reportes hierárquicos, mas também todos os outros stakeholders que gravitam à volta das organizações. Ser moldado às mãos do oleiro não significa ser fraco (!), mas sim ter a capacidade de se deixar aperfeiçoar (moldar) para se tornar mais forte quando o barro solidifica.

Ser frágil, significa também ser ténue, como o vidro e o cristal. Um líder que é translúcido na forma como comunica e que não ofusca os que estão à sua volta, permitindo que cresçam e floresçam ao seu redor, é um líder que percebe que a fragilidade de um copo é muitas vezes bem mais eficaz do que a robustez de um objeto de metal.

A fragilidade não é pois algo de que os líderes se devam envergonhar. A fragilidade deve, pelo contrário, ser instrumento de crescimento interior e elemento estruturante do exercício da liderança. A consciência das nossas fragilidades, far-nos-á líderes mais fortes. A fragilidade, se for bem percecionada e trabalhada pelos líderes, não compromete todos os outros atributos tradicionais da liderança que referia no início deste texto.

O líder que conhece e assume as suas fragilidades, consegue utilizá-las ao serviço de uma liderança maior. Ao fazê-lo, torna-se mais robusto, mais sólido, mais seguro, mais corajoso.

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Diogo Alarcão tem feito a sua carreira essencialmente na área da Gestão e Consultoria. Foi Chairman da Marsh & McLennan Companies Portugal e CEO da Mercer Portugal. Foi Diretor da Direção de Investimento Internacional do ICEP, de 1996 a 2003.... Ler Mais