Customer Experience são resultados

Muitas tentativas para otimizar a experiência do cliente, falham. A principal razão prende-se com o facto de ser difícil evidenciar aos líderes da empresa de que forma esse processo cria valor para o negócio.

Isso significa que a jornada de otimização da experiência do cliente não pode cingir-se a um processo de boas intenções. Deve, isso sim, provocar impacto em resultados, ora na redução de custos, ora no incremento de proveitos. Só desta forma, CEO e, eventualmente CFO, perceberão e valorizarão o investimento levado a cabo nesse domínio.

O que, verdadeiramente, falta explicar é, em que medida, o grau de satisfação do cliente (NPS) está relacionado com o aumento da taxa de fidelização, redução do custo de serviço ou maior retenção de talentos.

Para que este processo seja eficaz, o primeiro passo consiste em compreender o comportamento dos clientes nas mais variadas fases de compra, para que se possa fazer a ligação entre aquilo que dizem (satisfação) e o que fazem (compra). O mesmo racional pode ser aplicado numa fase intermédia do processo de venda, como por exemplo, quantos fechos de venda são gerados em função das leads de marketing e vendas com maior potencial, ou em que medida a maior predisposição para comentar ou testemunhar positivamente pode contribuir diretamente nas dinâmicas de upselling ou crosselling?

O segundo passo consiste em segmentar os clientes, tendo por critério a sua avaliação (mais satisfeitos, neutrais e menos satisfeitos, por exemplo) e relacionar com determinados indicadores que permitam projetar vendas futuras. Ou seja, em que medida a taxa de abandono em clientes satisfeitos é menor do que aquela que resulta no caso dos clientes insatisfeitos? O mesmo raciocínio pode ser aplicado entre a relação do nível de despesas em clientes, com o incremento do nível de serviço.

Após essa análise, é importante concentrar o principal esforço de marketing naquilo que produz melhores resultados. E é precisamente neste ponto que se fortalece a posição do marketing junto da área financeira ou do C-Level, explicando o retorno potencial do investimento. A sua evidência deve ser quantificada, pelo menos, em três dimensões: a redução do custo do serviço, (menos chamadas, menos visitas técnicas, etc..), potencial efeito em receitas ou nível de fidelização e o impacto na satisfação.

Seja a nível digital ou físico, o próximo passo resulta da construção do mapa da jornada do cliente, por forma a identificar todos os momentos de atrito e complexidades inerentes a cada fase, tal como as oportunidades que daí resultem, consubstanciadas em ações diferenciadoras face à concorrência.

Duas notas finais:

• o processo tem que ser analisado como um todo, ao longo da jornada, e não isoladamente, em diferentes momentos de verdade. É que a avaliação da experiência do cliente é projetada após todo o ciclo, podendo ser adulterada se algum dos momentos intermédios gerar impacto negativo.
• só é possível levar a cabo um processo desta natureza se o processo da escuta ativa com clientes for permanente e o mesmo passar por diferentes interlocutores da empresa, que não apenas os da área comercial ou marketing.

É comum dizer-se que, quando estamos perante o desafio de fazer um orçamento de proveitos e custos, uma coisa temos sempre como certa: é que o valor dos proveitos está errado. Metodologias como esta ajudam a melhorar essa dimensão e a conferir um valor mais próximo à realidade. E, já agora, a tornar mais credível a relevância do marketing.