Opinião

Competir em ecossistemas vs. modelo de negócio

Luís Madureira, partner da ÜBERBRANDS

A maior parte dos executivos e empreendedores poderá ainda não se ter apercebido, mas, atualmente, a concorrência não se desenrola ao nível das suas organizações, mas sim ao nível dos ecossistemas onde estão inseridas.

Este facto tem implicações críticas, nomeadamente para as start-ups. Um ecossistema de negócio pressupõe um conjunto de atores económicos (organizações de todos os tipos) com diferentes tipos de complementaridades e interdependências. Estas podem ser únicas (uma organização não pode funcionar sem a outra) ou supramodulares (quanto mais organizações de um certo tipo trabalharem com uma determinada organização, mais essa organização se valoriza).

Um exemplo de uma complementaridade única é o facto de as empresas de Gaming não existirem sem as plataformas da Nintendo ou Sony onde os seus jogos são jogados por milhões de Gamers. Ainda na mesma indústria, quanto mais fornecedores de jogos (empresas de Gaming), mais valiosas são as plataformas da Nintendo ou Sony (nomeadamente as suas lojas on-line). Estas complementaridades podem ainda ser unilaterais ou bilaterais (impacto apenas num sentido ou em ambos). O ecossistema de negócio é ainda caracterizado pela modularidade (as organizações têm papéis que se complementam na prossecução dos objetivos das mesmas) e não é possível gerir os mesmos de forma hierárquica. Esta última característica tem uma consequência importante: se uma das partes não trouxer valor acrescentado para as outras, mais cedo ou mais tarde vai ser excluída do ecossistema. Ou visto de uma outra perspetiva, uma empresa não consegue gerir de forma autocrática o seu ecossistema.

Tendo em consideração o exposto anteriormente, facilmente podemos perceber que uma das competências mais necessárias e críticas de uma organização é o estabelecimento de redes e parcerias no sentido de estabelecer ecossistemas que permitam a essas organizações ser competitivas. Uma empresa do ramo automóvel necessita de outras que lhe forneçam jantes, pneus, vidros, tubos ou mesmo mapas para os seus sistemas de navegação.

A Tesla teve de desenhar o seu modelo de negócio tendo em consideração o ecossistema no qual estava inserida e que lhe permitia entregar a sua Proposta de Valor. Quando decidiu internacionalizar-se teve de replicar este ecossistema em outros países. Uma das implicações mais relevantes que decorre deste facto é uma organização, especialmente de uma start-up, ver o seu desenvolvimento ou expansão limitados pelos seus fornecedores de matérias-primas, parceiros de inovação, ou mesmo plataformas de e-commerce. Organizações como Universidades, Centros de Pesquisa, qualidade e diversidade de fornecedores podem mesmo chegar a impedir o escalar do negócio e com isso inviabilizar novas rondas de investimento ou assegurar economias de escala críticas para assegurar a sustentabilidade do negócio. Outra das características importantes é o facto de uma organização ser tão boa quanto a organização ou elo mais fraco dentro dos seus ecossistemas.

Em resumo, para nutrir estes ecossistemas, uma organização tem de desenhar o seu Modelo de Negócio (como cria e captura valor, ou seja, como ganha dinheiro) de acordo com o mapeamento do ecossistema. Assim uma start-up tem de ser capaz de identificar os melhores parceiros, mas também de criar valor em rede, numa simbiose de relações win-win-win (organizações-parceiros-clientes).

Mais uma vez, o Competitive Intelligence revela-se fundamental para providenciar insights que permitem tomar as melhores decisões na identificação e escolha dos melhores parceiros. É mais ainda no desenvolvimento de Prospetiva sobre as necessidades do consumidor ou movimentos da concorrência que lhe permitem adaptar, ou mesmo mudar de ecossistema. Pensemos na transição que a indústria automóvel está a passar resultante da mudança de paradigma do motor de combustão para o elétrico. E que a mesma começou com uma start-up chamada Tesla, da qual todos os fabricantes automóveis fizeram pouco. O blind spot ou falta de Competitive Intelligence foi de tal forma que ainda hoje estão a correr atrás do prejuízo!

Em resumo, uma start-up pode mudar o mundo, mas apenas se for baseada em Competitive Intelligence que lhe permite desenvolver prospetiva de qualidade e identificar os parceiros ideais para poder competir ao nível do ecossistema criando vantagens competitivas sustentáveis e difíceis de replicar pela concorrência.

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Luís Madureira

Luís Madureira

Luís Madureira é fundador da ÜBERBRANDS, uma boutique de consultoria estratégica que ajuda organizações e os seus líderes a navegar o ambiente competitivo com sucesso. É Chairman da SCIP Portugal e Fellow do Council of Competitive Intelligence Fellows desde 2018. É keynote speaker e professor premiado a nível internacional (PT, US, FR, ES, SI, UK), nomeadamente pelos alunos do Ljubljana MBA por duas vezes consecutivas. Acumula o cargo de Global Competitive Intelligence Practice Lead da Presciant e previamente da OgilvyRed,... Ler Mais..

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