Como gerir os funcionários-estrela? As lições do Megxit.

Gerir colaboradores-estrela pode ser uma tarefa espinhosa para um líder. Por isso, os exemplos do dia a dia podem dar uma ajuda para lidar com estas situações. Até a recente crise da família real britânica, o “Megxit”, pode ser uma lição.

A família real britânica geriu bem, ou não, o afastamento de Harry e Meghan? O que podem os líderes empresariais aprender com a situação e garantir que estão a conseguir gerir corretamente os seus “colaboradores-estrela”?

Esta temática foi recentemente abordada pela Forbes à boleia da crise que abalou a realeza britânica com os duques de Sussex, Harry e Megan, a anunciarem o seu afastamento da casa real. A publicação recorda que o jovem casal da realeza britânica trouxe um elemento de “qualidade de estrela” àquela que muitos consideram ser uma instituição ultrapassada, pelo que não surpreende que a decisão destes tenha atraído as atenções mundiais. A longo prazo, esta opção pode ter implicações negativas na marca “família real”.

Com este ponto de partida, a Forbes questionou-se sobre o que podem os líderes de empresas aprender com a forma como a família real geriu o caso Harry e Meghan e avança com 7 dicas de liderança a pôr em prática.

Ouça bem
As estrelas de alto desempenho “podem representar um desafio real para um gestor”, diz David Liddle, CEO do TCM Group, especializado em gestão de conflitos, citado pela Forbes. Por norma “são competitivas e direcionadas para objetivos, e podem ter uma mente única e exigente. A chave para as gerir com sucesso é manter um diálogo aberto e honesto. E escutar.

David Liddle afirma que, quando se trata de funcionários-estrela, os gestores “precisam de ter as antenas em contínuo alerta máximo para indícios e pistas de que possa haver insatisfação”, se as suas necessidades não estão a ser colmatadas, ou se estão a sentir que têm de mudar para algo novo. Intervir de forma antecipada “pode impedir que pequenas insatisfações ou desacordos escalem para um ponto em que as relações ficam irremediavelmente danificadas”, explica. “Se as pessoas sentem que não estão a ser ouvidas o resultado é, geralmente, fincarem pé e assumirem posições extremadas. A comunicação falha e tendem a concentrar-se no que as está a separar e não no que as une”, conclui.

Dar autonomia
“Mostre às suas melhores pessoas como é o sucesso”, recomenda Chris Dyer, especialista em desempenho e cultura organizacional, fundador e CEO da PeopleG2. “Isso significa estabelecer objetivos claramente definidos, parâmetros de projeto e metas incrementais”. Em seguida, “permita uma grande quantidade de autonomia para realizarem o trabalho à sua maneira. Eles sabem como maximizar os seus pontos fortes, mas também querem saber quando vão ao encontro do que pretende. Certifique-se que reconhece todas as realizações possíveis. Este tipo de feedback é inestimável e promove o envolvimento”.

Reconheça a necessidade de propósito
Chris Dyer também destaca a importância do propósito exemplificando com a situação do casal real. “Harry está longe, muito longe do trono”, lembra. “Fez o que foi pedido, mas, neste momento, precisa que a sua vida tenha valor, de criar algum significado para si e a sua família. Qual é o propósito de Harry? Penso que ele quer descobrir”.

No mundo do trabalho, ter um propósito é motivador para os funcionários, defende aquele especialista. “Eles querem saber que fazem parte de algo maior do que apenas gerir os ficheiros no computador. As empresas de sucesso constroem um objetivo partilhado nas suas culturas e, portanto, nas suas marcas”.

Mostre afeto disciplinador
Como é óbvio os funcionários-estrela não são os únicos membros que importam numa equipa. Longe disso. Aliás, na maioria das vezes, só conseguem atingir o seu potencial com o apoio de uma equipa. Daí ser importante aplicar afeto disciplinador (o chamado “tough love”), de acordo com Katleen De Stobbeleir, professora de liderança e coaching na Vlerick Business School, na Bélgica.
Esta docente acredita que o afeto disciplinador ajuda-os a alcançar as suas aspirações profissionais, sublinhando em simultâneo a importância de trabalhar com os colegas, já que os colaboradores-estrela podem ser uma fonte frequente de tensão no local de trabalho. “Por um lado, é importante mostrar-lhes que tudo o que faz, fá-lo porque se importa com eles e com o seu desenvolvimento. Por outro lado, também é importante aconselhar o colaborador-estrela sobre como construir uma relação de confiança com a equipa”, elucida.

Acolha as suas qualidades disruptoras
“Harry e Meghan eram disruptores na família real”, declara Natasha Wallace, autora de The Conscious Effect e cofundadora da empresa de coaching Conscious Works, citada pela Forbes. “Todos sabemos que a diversidade de pessoas e de ideias, se apoiada, contribui para um melhor desempenho, uma inovação aprimorada, uma marca melhor ou uma colaboração mais estreita.

Natasha Wallace salienta que os disruptores geralmente desafiam-nos a agir com mais responsabilidade do que antes, para que não se normalize o mau comportamento. “Quando tentamos limitar as pessoas que têm ideias, que são progressistas e que querem fazer as coisas de uma maneira nova e diferente, corremos o risco de as injustiçar ou de as perder”. Poderá ter sido este o cenário na família real e que contribuiu para a saída de Harry e Meghan.

“É preciso haver confiança por parte dos líderes para canalizar essa energia, para correr riscos e permitir que as pessoas desafiem o “status quo”, prossegue a professora. “E isso pode dificultar o trabalho de um líder, em vez de facilitar, já que gere as reações e os desentendimentos originados. No entanto, a única forma de as organizações mais bem-sucedidas sobreviverem é acolherem os pensadores radicais, as pessoas que parecem não se encaixar”.

Não os sobrecarregue com informação
Os colaboradores-estrela “ocupam uma posição central e visível na rede social de uma organização”, afirma Sankalp Chaturvedi, professor associado de comportamento organizacional e liderança na Imperial College Business School, em Londres. “E a posição deles permite acumular altos níveis de capital social, o que pode criar uma sobrecarga excessiva de informação”.

O docente adverte que “se a carga de informação não for gerida pelos líderes por longos períodos de tempo, a estrela poderá tropeçar e até cair.” Os líderes podem gerir o risco de os funcionários-estrela sofrerem uma sobrecarga de informação ao focá-los apenas na informação de “qualidade” e não na “quantidade”. A informação rudimentar – ou a quantidade – pode ser gerida por outros funcionários ou uma equipa de apoio, sugere.

Seja recetivo à visão de futuro
Os funcionários-estrela são quem tem maior probabilidade de ver o futuro no presente, e têm a inquieta criatividade e a energia necessárias para se adaptar ao futuro, diz Nick Jankel, fundador da empresa de transformação Switch On e autor de Become a Transformational Organisation. “Tentar colocá-los em caixas organizadas e confortáveis ​​com base no passado provavelmente vai levá-los a sair para uma organização mais transformadora. Além disso, ao reprimir ou resistir às suas ideias, está a afastar insights sobre o futuro incrivelmente valiosos de que a sua organização precisa para se adaptar e sobreviver”.

Nick Jankel diz que a família real poderia ter tido um “diálogo genuíno e produtivo” com Harry e Meghan para entender o que não era adequado para eles, o que parecia desconfortável ou desatualizado e a que aspiravam. Tal “significaria tratar as suas ideias como válidas e confiar nas suas intenções como tendo um propósito – mesmo que a família real não concordasse”.

O que se segue?
“Como todas as organizações estabelecidas mas envelhecidas, a família real está a lutar para acompanhar a enorme disrupção causada pelas mudanças geracionais que estão a alterar radicalmente as expetativas”, opina Nick Jankel. E, acrescenta, que a família real deveria progredir ao invés de tentar manter rigidamente a estrutura organizacional e o modelo de negócios herdados – e os papéis desatualizados – enquanto força os players principais a seguirem a linha. Deveria ver a crise como uma oportunidade de semear transformação e adaptação.

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