Como criar uma cultura de produto na cidade de Lisboa

A ascensão da Amazon, Google, Uber e muitos outros gigantes da tecnologia ajudou a criar uma geração de consumidores e também e-cidadãos cada vez mais exigentes, esperando os melhores produtos digitais, uma expetativa sobretudo centrada na experiência do utilizador.

No entanto, essas metodologias ainda ficam aquém, quando falamos de produtos digitais de cidades, Governos e agências nacionais. E se as cidades se preocupassem mais com os seus produtos e serviços digitais e tratassem os seus cidadãos como clientes? Nesse caso, se o presidente da Câmara seria o equivalente ao CEO, qual seria o papel de um eventual CPO da cidade, uma espécie de City in Chief Product Officer? E que transformações e melhorias poderiam daí advir para a sociedade como um todo?

As cidades precisam de ter uma cultura voltada para o produto e de ter o seu próprio Chief Product Officer, com equipas para ajudar os seus Governos a definir a estratégia, a visão de longo prazo e a supervisão, a gerir os seus produtos digitais, servindo os seus cidadãos e comunidades. As cidades inovadoras lideram neste processo de criação de produtos e serviços digitais que trazem mais valor aos seus cidadãos, ao mesmo tempo em que discutem a importância de tratar os utilizadores como verdadeiros clientes.

“Inovação rima com preocupação, só se pode inovar se cuidarmos.”

Convém também fazer aqui a distinção de produto digitais dos produtos ditos tradicionais. Muitas vezes a palavra produto remete para algo tangível, até porque se considera que, hoje em dia, vivemos em economias de serviços, e isso é em larga medida verdade.

No entanto, a palavra “produto”, dentro do mundo digital e de empresas ligadas às tecnologias de informação refere-se essencialmente a produtos digitais, que na maior parte das vezes são serviços produtizados entregues através da internet, no sentido em que mantemos com esses produtos uma relação de serviço contínua, tanto na forma como os utilizamos, como pagamos por eles, ao longo do tempo, por exemplo, mensalmente.
São exemplos deste tipo de “produtos”, o Spotify ou o Netflix, mas também produtos “grátis” como o Instagram que são suportados através de publicidade paga pelos anunciantes, ou produtos de utilização gratuita para o utilizador, mas que são suportados por terceiros. Como por exemplo a aplicação “Na minha rua Lx” da Câmara Municipal de Lisboa, que serve como meio de interação com a autarquia, para um conjunto alargado de situações de ocorrências, como sejam higiene urbana, saneamento, segurança pública e ruído, entre muitas outras.

Qual o papel do gestor de produto e do CPO?
Na última década, o papel da gestão de produto tem vindo a ganhar grande relevância no mundo das start-ups e das empresas de produto digital. O sucesso meteórico de muitas destas empresas, também conhecidas por unicórnios, tem-lhes dado muita atenção mediática, e uma parte significativa deste sucesso é devido precisamente à importância que estas organizações dão ao desenvolvimento de produto digital.

Dizem-se, por isso, empresas lideradas pelo produto, porque centram a sua atividade no sucesso do desenvolvimento do seu produto, naquilo que toca aos objetivos de negócio da sua “estrela polar”, isto é, o objetivo orientador da ação da empresa. Por exemplo, a “estrela polar” da Spotify é o número de minutos de música ouvidos pelos seus utilizadores, porque os seus gestores de produto descobriram que essa é a métrica de utilização do Spotify que melhor correlaciona com o negócio – o número de subscritores que efetivamente pagam pelo serviço – ,uma vez que os utilizadores gratuitos são suportados por publicidade que representa menos de 20% da sua faturação.

Todos estes unicórnios têm equipas de gestores de produto, e no seu Chief Product Officer (CPO), que em português poderia ser traduzido para diretor-geral de produto, a pessoa que se ocupa da liderança estratégica, o supervisor da equipa responsável pelo desenvolvimento do produto e um defensor dos produtos da organização. O objetivo principal do CPO é liderar e facilitar a criação de produtos que agreguem valor aos clientes e ao negócio, e os CPOs geralmente reportam diretamente ao CEO da empresa.

A visão para uma cidade unicórnio
O que defendo neste artigo é que precisamos de cidades lideradas pelo produto. É sabido que o atual executivo da Câmara Municipal de Lisboa e em particular o seu presidente, Eng.º Carlos Moedas, quer criar na cidade uma fábrica de unicórnios, mas e porque não fazer de Lisboa, ela própria, uma cidade unicórnio?

E o que é uma cidade unicórnio? Na minha perspetiva, uma cidade deste género partilha algumas semelhanças com as ditas start-ups. As principais características seriam:

• Cidade liderada pela visão de produto.
• Forte branding de cidade que funciona como atractor per se.
• Utilização da tecnologia digital para resolver problemas reais das pessoas.
• Trata os seus cidadãos como se fossem seus clientes, quer retê-los e atrair novos, e não os vê apenas como contribuintes, eleitores ou pagantes de taxas de serviço.
• É capaz de atrair o melhor talento, por trabalhar com equipas com talento de elevada qualidade, e estarem empenhados em projetos determinantes para a vida da cidade e dos seus cidadãos.
• Tem uma proposta de valor única e muito competitiva.

Exemplos de cidades unicórnio
A cidade de Singapura, ou em larga medida Londres, mas, também, mais à nossa escala, Amesterdão, são excelentes exemplos de cidades unicórnio que foram capazes de desenvolver com êxito muitas destas componentes:

Contava-me uma amiga, que depois de pedir a cidadania eletrónica estoniana, lhe ligaram para o telemóvel para fazer um inquérito de satisfação no serviço prestado – algo que como portugueses não estamos habituados nos serviços, nem sequer do Estado – a nossa felicidade ou satisfação com o serviço é completamente secundária, porque impera a lógica do “…próximo” – quando deveria ser exatamente o oposto.

Além disso, têm uma imagem internacional de elevada reputação enquanto cidades que atraem negócios, em que as barreiras linguísticas não são um problema, apesar de contarem com comunidades muito significativas de múltiplas culturas e origens, porque entre outras medidas, adotaram o inglês como possibilidade de interação em todos os seus serviços.

Disponibilizam aos seus cidadãos um conjunto muito alargado de serviços digitais, podendo fazer a sua vida, praticamente sem necessidade de se deslocar aos serviços centrais, quase sempre disponibilizados através de uma aplicação móvel altamente funcional e acessível.

Baseiam a sua interação com os cidadãos (utilizadores) pela visão de produtos digitais, na qual os utilizadores são tratados como verdadeiros clientes cuja experiência de interação é fundamental. A minha colega Radhika Dutt, fundadora da consultora Radical Product Thinking, nos EUA, contava-me que quando foi convidada para trabalhar e se mudou para Singapura, e chegou ao serviço onde lhe deram a autorização de residência e à família, ficou espantada porque foi efetivamente tratada como se fosse uma cliente do serviço.

Estas cidades perceberam que necessitam de atrair o melhor talento internacional, e estão dispostas e têm capacidade de o pagar de forma a assegurarem que mantêm a liderança das iniciativas de produto, e que não ficam capturadas por consultoras externas.

As propostas de valor destas cidades são muito competitivas, por razões diferentes, mas partilham o facto de serem todas muito business friendly, sendo hubs comerciais e por isso polos de atração das respetivas regiões.

Podem-se copiar diretamente estes modelos? Não, e certamente que não é por falta de tentativas. No entanto, cada cidade tem o seu ADN e deve procurar a sua resposta para desenhar a sua própria curva de valor, no quadro da competitividade crescente entre cidades e isso passa, seguramente, pela criação de uma estratégia digital assente numa cultura de produto.

De resto, qual foi a última vez que utilizou uma aplicação ou serviço digital da sua cidade? Foi uma experiência forçada porque precisou de ir pagar um imposto, ou pedir uma autorização de estacionamento para o carro, ou fê-lo por impulso e vontade própria, da mesma forma que ninguém o obriga a ouvir música no Spotify ou a consultar o seu feed de Linkedin?

Desconfio intuitivamente que sei a resposta a esta pergunta, porque, infelizmente as nossas interações se resumem quase sempre a dois tipos: por um lado, as obrigações ou solicitações (e.g. pagamento de taxas ou pedidos de licenças); por outro, as reclamações como sejam a luz fundida na rua ou o buraco na estrada, em interações que estão fragmentas por diversos sítios e apps, e no limite daquilo que se pode considerar operacional. No entanto uma outra realidade é perfeitamente possível e alcançável, se existir essa vontade política.

Como poderíamos criar essa visão de produto na cidade de Lisboa?
Uma das formas mais eficazes de criar essa cultura de produto na cidade passa precisamente por copiar a estratégia das start-ups unicórnio e criar uma cultura de produto transversal à gestão da cidade. Obviamente que não defendo que a CML necessite de desenvolver dentro de portas todos os seus produtos digitais, antes pelo contrário, mas antes que baseie a sua estratégia de produto munindo-se das seguintes capacidades de liderança de produto.

Em primeiro lugar, a criação de uma espécie de Direção de Produtos de Lisboa, com um CPO responsável, que responda diretamente ao presidente da CML e seja o líder da equipa de produto.

Por outro lado, a adoção da cultura de produto que coloca a adoção das plataformas digitais por parte do cidadão na lógica de crescimento dos seus produtos digitais

Esta direção de produtos seria composta por diversos gestores de produto diretamente responsáveis dos respetivos produtos e sua consolidação numa experiência mais unificada, e.g. apps, acesso aos serviços municipais online, consultas de estado de processos, entre outros.

Adoção de uma cultura de experimentação rápida, com uma equipa de prototipagem e inovação interna dedicada, com mandato para pensar nas necessidades futuras da cidade, pesquisando, testando e recolhendo feedback para produtos de valor, usáveis e executáveis.

Desenvolver uma cultura de dados e APIs públicos, que permita tanto quanto possível a empresas terceiras, operar, com segurança de dados privados, as suas aplicações de forma mais fluida no ecossistema digital da cidade, dando mais opções aos seus cidadãos.

Criação de políticas de inovação-aberta, nomeadamente a continuação e criação de novos programas de aceleração em verticais bem identificados, como por exemplo a mobilidade, mas que tenham os interfaces adequados para que estas start-ups possam não só fixar-se em Lisboa, como ver na CML um parceiro importante para o seu crescimento.

Visão da cidade de Lisboa enquanto city as service, uma cidade com diferentes níveis de serviço, com propostas de valor tão atrativas que algumas pessoas e empresas até vão querer ser cidadãos nativos digitais, mesmo que não tenhamos residência física na cidade.

O raciocino que tentei apresentar neste artigo, se é válido para uma cidade da dimensão de Lisboa, também o será, numa versão mais macro, tanto a uma região, como a um Estado. Embora acredite que cidades de média dimensão estão particularmente bem posicionadas para liderar este movimento de produtização. Nunca nos esqueçamos que a palavra cidadão tem o seu étimo na palavra cidade, do latim civĭtas, associada a civil – o mundo digital traz oportunidades únicas a cidades como Lisboa – em que ser ágil e ter capacidade de reação à mudança são um dos principais vetores de competitividade internacional entre cidades.

A interação dos cidadãos com o ecossistema digital das cidades onde vivem, ou aspiram viver, será cada vez mais relevante. Também para responder a desafios reais, como sejam o impacto da inteligência artificial e a automação no funcionalismo camarário, as cidades enquanto centros de educação de jovens e formação de quadros superiores, como centros de empreendedorismo e inovação, os desafios da descarbonização e da mobilidade sustentável, ou mesmo as questões ligadas à sustentabilidade de economia circular ou até da gestão do binómio energia e água. Todos estes grandes temas estão a ser repensados à luz da transformação digital, pelo que cidades como Lisboa tem uma oportunidade única para liderarem o processo de produtização, ou serão inexoravelmente capturadas pela visão de outros operadores, mais adaptados ao mundo digital.

PS: A este propósito tive precisamente o prazer de participar, a convite da organização da Expo Dubai 2020, no fórum World Majlis, em árabe “Conversas do Mundo”, no passado dia 15 de fevereiro, com pensadores de todo o mundo, sobre as estratégias das Nações mais inovadoras.