“As organizações, como a sociedade em geral, precisam de pessoas que gostem, que procurem e que queiram fazer as coisas certas, mesmo quando tal possa não ser o caminho mais fácil ou vantajoso numa ótica individual. Pessoas com bom senso, com quem procuro rodear-me no meu dia a dia.”

“Bom senso: conceito usado na argumentação, que está ligado às noções de sabedoria e de razoabilidade, e que define a capacidade média que uma pessoa possui, ou deveria possuir, de adequar regras e costumes a determinadas realidades, considerando as consequências, e, assim, poder fazer bons julgamentos e escolhas.”

Um dos livros de gestão (não académico) que mais gostei de ler foi “Gestor de Sucesso”, do empresário, consultor, orador motivacional e escritor britânico Marcus Buckingham, autor mais ou menos desconhecido quando o publicou (2006), atualmente com maior notoriedade por via dos vários livros relacionados com temas de gestão e liderança entretanto publicados. A páginas tantas desse livro, defende o autor, em linhas gerais, que o recrutamento é o ato de gestão mais importante numa organização empresarial.

Ao longo da minha carreira tenho tido a oportunidade de participar em vários processos de recrutamento, em dois papéis bem distintos: o de recrutado (ou de candidato a tal) e o de recrutador. Tratam-se de dois polos opostos de um mesmo processo.

Com o desenrolar do tempo e com a experiência acumulada, fui passando a concordar cada vez mais com a opinião do referido autor, quanto à importância do processo de recrutamento na vida – latu sensum – das organizações. Que se trata de um ato muito importante e duplamente impactante, não apenas na vida das organizações, mas também na das próprias pessoas, parece-me não haver dúvida. Já quanto a ser o ato de gestão mais importante numa organização, não estou tão convicto – poderá até ser, em função do contexto organizacional ou da criticidade da posição a preencher, mas vários outros atos de enorme relevância são igualmente executados com frequência numa organização.

Num outro prisma, também eu, no papel de candidato em alguns processos de recrutamento ao longo da minha carreira, passei a valorizar a forma como os mesmos se desenrolavam, no que respeita à forma de abordagem, à transparência na partilha de informações sobre a função e desafio em causa, ou ao simples profissionalismo dos diversos intervenientes, desde o seu início, normalmente por via do contato de um head-hunter, até ao seu fim, com a formalização de uma proposta concreta, nos casos em que isso veio a acontecer.

Muito haveria a dizer sobre processos de recrutamento e de integração de novos colaboradores nas organizações, com conteúdo de sobra para muitos e interessantes casos de estudo universitários, ou não estivessem tais processos intimamente ligados ao mui ambíguo e volátil fator humano. Este texto debruça-se, todavia, sobre a forma como tendo a valorizar, no meu papel de gestor em organizações que recrutam numa base recorrente, as características dos candidatos (os famosos skills, vulgarmente divididos entre soft e hard) no âmbito da análise e seleção de perfis em processos de recrutamento.

Não existe, obviamente, uma visão única ou uma verdade absoluta a respeito da valorização de tais skills. Acaba, parece-me, por ser um processo relativamente casuístico, dependente, muitas vezes, do próprio contexto organizacional (fase do ciclo de vida, tipo de atividade/negócio, ameaças e oportunidades exógenas, região e respetivo ambiente social/cultural em que se insere, entre outras) ou da própria função em causa.
Com efeito, algumas funções, por exemplo, poderão requerer hard skills fortíssimos (de engenharia, de finanças, ou de outra natureza), enquanto que outras, porque não, soft skills muito específicos (perfil comercialmente agressivo, capacidade de gestão de conflitos, entre outras).

Não sendo eu um especialista em recrutamento, há algumas características comportamentais (soft) que aprendi a valorizar, tornando-as quase que obrigatórias (digo quase, porque cada caso é um caso) e que procuro privilegiar num processo de recrutamento, havendo uma, porém, que está acima de todas (talvez porque reúna, em si mesmo, parte de outras que também valorizo): o bom senso (não confundir com senso comum).

O bom senso vai “muito além da capacidade de distinguir o certo do errado. O bom senso está diretamente ligado à capacidade intuitiva do ser humano de fazer a coisa certa. É um elemento que está ligado à moral e à cultura”.

As organizações, como a sociedade em geral, precisam de pessoas que gostem, que procurem e que queiram fazer “a coisa certa”, mesmo quando tal possa não ser o caminho mais fácil ou vantajoso numa ótica individual. É por isso que procuro rodear-me, na medida do possível, nas organizações por onde vou passando, por pessoas com uma boa dose de bom senso, valorizando-as e contratando-as.

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Tiago Rodrigues conta com mais de dez anos em funções executivas e de gestão em empresas de energia, infraestrutura, turismo e imobiliário e oito anos como consultor, tendo experiência de vida, profissional e académica em Portugal, Brasil, Reino Unido e... Ler Mais