Se é verdade que a ideia de “ter um emprego à vida” vai entrando cada vez mais em desuso nas dinâmicas do mercado de trabalho, também é verdade que, em certos discursos e práticas de recrutamento que por aí vamos tendo, se vai insinuando uma certa visão um pouco extremista e redutora da posição contrária: ou seja, a de que em vez de “ter um emprego à vida”, o que é bom é “ter muitos empregos numa vida”.

O sentido deste “ser bom” é considerar como um fator de possível atratividade de um profissional no mercado de trabalho, o facto de contar no seu CV com um portefólio de várias experiências profissionais realizadas em diferentes empresas, que se vão sucedendo em ritmos de permanência em cada uma delas de entre dois a cinco anos, no máximo, sendo este último já considerado um prazo que pode suscitar a suspeita de que alguém que permanece “tanto tempo” numa mesma empresa possa ter alguma tendência para se tornar numa espécie de “musgo organizacional”.

Se bem que esta atitude possa ter alguma justificação em sociedades e mercados extremamente voláteis e não-lineares, como é o caso da nossa atualidade, em que os desafios são constantes e constante é igualmente a necessidade de renovação e de “começar de novo”, ela pode, como acontece com quaisquer extremismos, cair em alguns equívocos e ambiguidades que vale a pena procurar desmontar.

Desde logo, ao darmos uma especial ênfase ao facto de uma pessoa contar no seu CV com vários ciclos de emprego de curta duração, e ao considerarmos tal coisa como um importante preditor de qualidade profissional, podemos correr o risco de uma excessiva simplificação da ideia, reduzindo a atratividade a uma pura questão numérica: se alguém já trabalhou em muitas e variadas empresas, então é porque é “bom”.
Na mesma linha, isso seria mais ou menos equivalente a dizer-se que a qualidade relacional de uma pessoa se mede pela quantidade de casamentos (ou, vá lá, relacionamentos) que vai tendo na sua vida, o que é manifestamente de (muito) duvidosa validação empírica.

Na verdade, há pessoas que mantêm relacionamentos longos, tanto com outras pessoas como com empresas, que são vividos de uma forma feliz e com reconhecidas vantagens recíprocas para ambos; e também há pessoas que “volatilizam” tanto os seus contactos, seja com pessoas, seja com empresas, que acabam por não se conseguir fixar a nenhum tipo de relacionamento. E há ainda outros que estão constantemente a mudar, porque, pura e simplesmente…ninguém os aguenta por muito tempo.

Por tudo isto, vale a pena sermos prudentes quanto a generalizações, porque aqui, mais uma vez e sempre, “cada caso é um “caso”.

No entanto, e apesar de ser uma frase comum, vale a pena insistir em que, num relacionamento, mais do que a quantidade, o que importa realmente é a sua qualidade. E a qualidade num relacionamento, qualquer que ele seja, mede-se sempre pela recíproca vantagem que os interlocutores percebem ter nesse relacionamento.

No que toca aos contextos organizacionais, esta questão da vantagem recíproca percebida não é, como sabemos, linear, o que torna os processos de comunicação entre líderes e liderados um território (quase) sempre problemático: aquilo que uns percebem como vantagem sua, não é da mesma forma percebido como vantagem pela outra parte. E mesmo aquilo que a outra parte considera como possíveis vantagens para os primeiros, não é por estes considerado coincidente com a perceção que têm dos seus próprios interesses (alguns até postulam, judiciosamente, que é mesmo para isso que “servem” as Direções de Recursos Humanos…).

Por isso, a chave de uma relação de sucesso é a reciprocidade e não a longevidade.

A título de exemplo, questionemo-nos quantas vezes perguntámos a nós próprios quanto e até que ponto estamos a beneficiar com a colaboração com a nossa empresa?

Já responderam? Muitas vezes, possivelmente.

E agora, questionemo-nos quantas vezes perguntámos a nós próprios quanto e até que ponto está a nossa empresa a beneficiar com a nossa colaboração?

Já responderam? O mesmo número de vezes? Mais? Menos? Adiante.

Numa perspetiva de reciprocidade, para termos uma relação equilibrada com a organização em que colaboramos, é tão legítimo colocar a primeira questão, como a segunda. No entanto, na prática todos sabemos que é muito mais frequente colocarmos a primeira, porque algures, nos recônditos da mente, temos a ideia de que é a empresa que tem de “cuidar de nós”, e não nós que temos de cuidar da empresa.

No entanto, qualquer profissional, se quiser manter-se ativo e criar em permanência o seu próprio futuro, antes de subscrever qualquer “Contrato de Trabalho”, formal, informal, analógico, digital, o que seja, deverá estabelecer para si próprio um CPR, um Contrato Proativo de Reciprocidade. Esse será o seu maior Seguro de Vida, com a particularidade de, sobretudo e acima de tudo, depender de si, da frontalidade da sua afirmação pessoal, da dignidade da sua atitude “Win-Win” e da coragem de se assumir como o principal responsável por aquilo que lhe acontece.

Através desse contrato, tanto a questão da idade cronológica como a chamada “antiguidade” na empresa, ou em qualquer outra relação, é apenas uma contingência que, embora podendo ser levada em consideração em cada caso, nunca constituirá um verdadeiro obstáculo em relação à concretização da mais íntima e profunda substância do “Contrato Proativo de Reciprocidade”: gerar valor, para si e para os outros, deixando os espaços por si ocupados um pouco melhores do que quando inicialmente os encontrou.

Um profissional “CPR” assume um código genético de regeneração permanente, não se deixando iludir com os pequenos ou grandes sucessos que vai acumulando, porque tem a consciência de que, como salientavam há vários anos Hamel & Prahalad, no seu “Competing for the Future” (1994), “o sucesso pode tornar-se um fator de degradação genética”, quando conduz a uma perda de sentido autocrítico que pode cercear ou dificultar novas aprendizagens.

Pelo contrário, o profissional CPR assume que o risco é provavelmente o maior fator de alavancagem de novos sucessos, ainda que, para os obter, possa perder temporariamente uma parte do capital de competências já adquirido, pelo facto de ter de reiniciar um novo ciclo de aprendizagem.

Para este profissional, a questão do tempo de permanência num mesmo emprego, ou numa mesma empresa, não é a questão crítica, mas sim a sua capacidade de gerar valor em sucessivos e renovados ciclos virtuosos de talento, sempre traduzidos em benefícios acrescentados, tanto para si como para as empresas com quem colabora.

Por isso, e finalmente, o profissional CPR assume que a maior ameaça à excelência não é a estabilidade, mas sim a inércia, procurando proativamente territórios que o forçam a deixar as suas zonas de conforto, e ser, a cada dia, sempre um pouco (ou muito) melhor do que no dia anterior

Haverá alguma empresa, organização ou instituição que se “dê ao desperdício” de não querer um colaborador assim?

 

*Presidente da Mesa da Assembleia Geral da APG – Associação Portuguesa de Gestão das Pessoas e membro do Conselho Nacional dos Psicólogos.

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Licenciado em Psicologia Social e das Organizações pelo ISPA, Mário Ceitil é consultor e formador na CEGOC desde 1981, tendo participado em vários projetos de intervenção, nos domínios da Psicologia das Organizações e da Gestão dos Recursos Humanos, em algumas... Ler Mais