“A nova geração de profissionais tem um projeto de vida, no qual, a carreira profissional é um meio e não um fim. Procuram organizações onde se sintam felizes a trabalhar e que lhes permitam desenvolver o seu projeto de vida, não apenas profissional”. A afirmação é de Georg Dutschle, senior partner e cofundador da Happiness Works, que em entrevista ao Link To Leaders fala da relação entre felicidade, produtividade e rentabilidade.

Avaliar a felicidade organizacional é um trabalho que a Hapiness Works têm vindo a desenvolver nos últimos com um estudo dedicado ao mercado nacional. Agora, em tempo de pandemia e com mais um estudo em preparação, que deverá chegar ao mercado em junho, falámos com o Georg Dutschle, senior partner e cofundador da Happiness Works que vai estar na 4ª edição do Gestão Summit 2021, evento anual que pretende interligar o mundo académico ao empresarial, no Campus Universitário do Instituto Piaget em Almada, sobre o que mudou na cultura das empresas, na relação destas com os colaboradores e sobre o impacto de colaboradores felizes na rentabilidade das empresas.

Como está a felicidade organizacional em Portugal, neste momento? Numa escala de 1 a 5….
Analisando a realidade em 2020, ouve um muito ligeiro aumento do nível de felicidade organizacional em todos os setores de atividade, com exceção das indústrias criativas (que decresce) e turismo, restauração e lazer que mantem (3,79 para 3,74). O nível de felicidade organizacional em 2020 foi de 3,82 vs 3,76 em 2019. Tal, refletiu o bom ambiente económico que se vivia até ao início do problema Covid e o maior cuidado das organizações em proporcionar bem-estar aos seus colaboradores. Mas é curioso que o nível de felicidade organizacional não decresceu com o início das medidas de restrição devido à Covid e a proibição do trabalho presencial. Em muito, devido à forma como as empresas abordaram este problema e garantiram, no possível, o bem-estar e sustentabilidade dos seus colaboradores.

Em 2020 verificam-se pequenos ganhos de felicidade em todos os fatores que contribuem para o ser feliz na organização e na função. Mas, são ganhos muito residuais que indicam, na realidade, mais uma manutenção do que um crescimento sustentado.

Da análise aos diferentes setores de atividade o que destaca?
O crescimento do nível de felicidade organizacional da saúde e apoio social (3,4 para 3,6) que passou de um valor negativo (abaixo de 3,5) para um valor positivo. Este crescimento deve-se, em particular aos fatores reconhecimento e confiança (3,4 para 3,7), gostar do que faço (3,4 para 3,7).

Em 2019, este setor de atividade foi muito condicionado pela grande insatisfação dos enfermeiros e médicos com as suas condições de trabalho. Este ano, existe um maior reconhecimento destas classes profissionais, também por toda a dedicação em tempo de Covid.

O único setor onde se verifica um real decréscimo de felicidade organizacional é nas indústrias criativas. Tal, deveu-se à remuneração (3,2 para 2,9), envolvimento com chefias (3,7 para 3,3), ambiente de trabalho (3,9 para 3,5) e ser empreendedor (3,9 para 3,6). Este setor teve muita visibilidade no passado recente, com muitos projetos de empreendedorismo e novos negócios de nicho. Esta inversão no nível de felicidade pode mostrar algum desencanto quando comparada a realidade atual dos projetos com as expetativas iniciais. Existe, sempre, uma grande ilusão inicial nos projetos de empreendedorismo que se vai confirmando em negócio de sucesso ou em desilusão quando tal não acontece. Sendo esta indústria, com exceções, uma indústria de nicho, o risco empreendedor é maior. Também, pode refletir os desafios que a tecnologia coloca aos meios tradicionais de conteúdos de entretenimento. Hoje assiste-se a um crescimento de consumo dos meios online (Netflix, Spotify, outros) em detrimento de meios mais tradicionais como o cinema, televisão ou teatro. Este novo tipo de consumo coloca, certamente, pressão nas organizações que gerem os meios mais tradicionais, que se reflete em ambientes de trabalho mais pesados, dificuldade em inovar e, consequentemente, menor envolvimento com as chefias e remuneração.

(…) o rendimento, sendo importante, não é o fator que mais contribui para a felicidade organizacional”.

E nos restantes setores?
No turismo, restauração e lazer o nível de felicidade organizacional mantém-se em relação a 2019. Existe um decréscimo do nível de felicidade com o desenvolvimento pessoal (3,9 para 3,6), equilíbrio profissão e vida pessoal (3,9 para 3,6), gostar do que faço (3,8 para 3,6) e remuneração (3,3 para 3,2). Este setor é muito diversificado com grandes organizações (grupos de hotéis / restauração, agências de viagem, outros) e pequenas empresas (restaurantes, transfers, novos negócios). Organizações mais tradicionais e outras muito modernas. Foi um setor que beneficiou muito com o crescimento do turismo, mas onde, em muitos casos, o salário é baixo e/ou variável, a possibilidade de desenvolvimento pessoal/profissional limitado e o equilíbrio trabalho/família muito difícil.

Sabemos, pelos estudos que temos realizado, que o rendimento, sendo importante, não é o fator que mais contribui para a felicidade organizacional. Esta pode ser a razão para estes decréscimos de felicidade. É um setor onde as expectativas de garantia de rendimento são elevadas, mas, com exigência de grandes sacrifícios na vida pessoal e social. Esta realidade é sustentável num curto prazo, mas não para sempre. Se pensarmos que o “boom”, contínuo, de turistas já tem uns anos, é possível que alguns profissionais desta área comecem a sentir algum cansaço e menor nível de felicidade organizacional. Quando segmentamos os respondentes por idade ou habilitações literárias, não existem diferenças significativas. Apenas quando separamos diretores e não diretores, onde os primeiros são mais felizes (4,1) que os segundos (3,8).

No último ano, devido à pandemia e às mudanças no trabalho, como o recurso ao teletrabalho, quais foram os principais desafios das organizações para manter um ambiente laboral positivo?
A realidade Covid-19 é nova para todos. A riqueza, por agora, está na obtenção dos dados e sua discussão. Seguramente existem visões muito diferentes sobre cada situação em particular, em que todas podem estar certas ou não. Apenas o futuro o dirá.

Dos dados que apurámos, com base em 2.884 respostas recebidas entre março e abril de 2020 ano, os profissionais sentem-se felizes em 3,9 (1. Muito infeliz, 5. Muito feliz) com a forma como as organizações geriram este problema. 68% referem estar felizes ou muito felizes.

É natural que poucas organizações tivessem planos de contingência para uma pandemia. Mas a realidade é que no espaço de dois meses todas as organizações tiveram a capacidade de se reorganizarem, alterarem os seus processos e hábitos de trabalho, manter em grande parte a sua força de trabalho (em pleno ou lay-off) e, no possível, passarem esta fase estranha.

Da análise das respostas recebidas, a maioria dos colaboradores reconhece este esforço das empresas e a sua capacidade para rapidamente se readaptarem. Também o esforço para que mantendo o trabalho em pleno ou através de lay-off, possam garantir aos colaboradores o rendimento que lhes permite passar esta fase com alguma tranquilidade.

Além do teletrabalho que passou a ser comum em funções ou tarefas que já eram muito dependentes do computador e da internet, está a existir uma verdadeira aprendizagem rápida em muitas outras funções. No ensino universitário, em duas semanas tudo passou do presencial para o online, e, na maioria dos casos, está a correr muito bem. No ensino pré-primário, as educadoras dão as aulas online em sessões onde estão as crianças e os pais. Muitas empresas começaram a produzir máscaras, viseiras e ventiladores, que nunca tinham feito. A maioria dos serviços mantem-se ativo.

O consumo em casa aumentou, proporcionando um adicional de negócio a quem faz entregas em casa. Em setores ligados ao turismo, alguns empresários estão a aproveitar o tempo para desenvolverem projetos inovadores. Plataformas como o Zoom, Teams, Skype, Blackboard, Moodle, outros, que eram apenas utilizadas por grupos de profissionais específicos, passaram a fazer parte do dia a dia de todos. Muitos jovens (e alguns menos jovens) estão a desenvolver novos projetos de negócio online.

Por tudo o referido, é natural que os profissionais estejam, na maioria, felizes com as suas organizações. Num curto espaço de tempo foram capazes de reagir, garantir (no possível) um rendimento líquido adequado, proporcionar novas alternativas de trabalho e proporcionar novas aprendizagens que, seguramente, vão enriquecer as competências pessoais e profissionais. Quando esta crise passar todos estarão mais bem preparados para competir no mercado de trabalho.

O primeiro período do estado de emergência foi um momento em que, a maioria dos portugueses (o mesmo em outros países), não tinha ainda uma visão clara do que se iria passar a seguir. Existia alguma esperança que fosse algo de curto prazo, umas semanas, e no final do mês de março receberam os salários normais.

Em abril, a realidade foi mais clara e, em alguns setores de atividade, mais dura. O decréscimo dos níveis de felicidade em abril deve-se em particular ao setor turismo, hotelaria e restauração, onde em todos os fatores houve um decréscimo do nível de felicidade. Reflexo do ajustar de expectativas em relação ao futuro próximo.

Que fatores podem ter contribuído para a felicidade organizacional?
Para tentar justificar, de forma mais objetiva, a razão pela qual os profissionais se sentem felizes neste período (março / abril 2020) é importante interpretar os fatores que contribuem para a felicidade organizacional, a começar pelo ambiente de trabalho. O não estar presencialmente no local de trabalho é positivo para quem sente que o ambiente interno não é o melhor. Está mais feliz em casa.

Nos casos em que o ambiente interno é bom, o estar em casa não altera esse sentimento. Pelo contrário. As reuniões, formais e informais através de plataformas online, são momentos muito ricos de partilha de sentimentos e novas aprendizagem. Momentos “giros” e diferentes em que estamos, virtualmente, no nosso ambiente de trabalho.

Por outro lado, ter oportunidade de estar em casa a trabalhar ou em lay-off, mas com o emprego garantido, é um sinal de reconhecimento e confiança com o trabalho realizado. Os profissionais reconhecem o esforço da organização em manter, no possível, o trabalho e um rendimento mínimo que permita viver, sem pressão financeira, este momento. Também, nesta fase existe uma maior proximidade entre as hierarquias e apoio aos colaboradores. A necessidade de alterar a forma de trabalhar, num curto espaço de tempo, originou um grande espírito, formal e informal, de entreajuda entre todos os colaboradores e departamentos de uma organização. Todas as funções são importantes numa organização, mas agora muito mais. Estão mais dependentes do colaborador (que está sozinho em sua casa, sem controle físico) e este mais dependente de suporte para realizar a sua função com maior autonomia e responsabilidade.

Este é um período de grande empreendedorismo e inovação. Incremental ou disruptiva. Em que todos estamos a aprender, descobrir novas formas de trabalhar e fazer negócio.

Mais alguns fatores?
Como antes referi, este é um momento de grande desenvolvimento pessoal e profissional. A aprendizagem sobre novas formas de viver e trabalhar é enorme e muito rápida. Quem antes pouco trabalhava com tecnologia, agora, é quase um expert. Quem não está a trabalhar tem acesso a inúmeros conteúdos online. Cursos, webinares e outros. Seguramente que, no final deste período, terá adquirido muitas e novas competências pessoais e profissionais.

Segundo um estudo da Escola Nacional de Saúde Pública, a maioria dos portugueses manteve algum rendimento em abril/maio, sendo que 52% o mantiveram na totalidade. No setor Estado, com peso importante no número de trabalhadores, o rendimento manteve-se ou aumentou. Estar em casa permite alguma poupança nos custos mensais. Em grande parte dos agregados familiares o rendimento disponível é suficiente para fazer face aos compromissos mensais e, em 52% dos casos deverá ter aumentado (o salário manteve-se no total e os custos são menores).

Pelo já antes referido, a maioria dos profissionais acredita na sustentabilidade das suas organizações e capacidade para retomarem, com o sucesso, a sua atividade normal no pós-Covid. O consumo mantém-se, mas, agora mais em casa e digital.
Este é um período de grande empreendedorismo e inovação. Incremental ou disruptiva. Em que todos estamos a aprender, descobrir novas formas de trabalhar e fazer negócio. O trabalhar desde casa permite um maior equilíbrio profissão / família. Podemos estar mais tempo com a família e, durante o dia ter momentos de convívio e partilha.

No estudo HW2020 foi também possível identificar alguns desafios que os profissionais encontraram no trabalho em casa. Mas, desafios que também são oportunidades. Nem todos os profissionais estão habituados com a utilização da tecnologia de forma intensiva como agora o têm de fazer. Para uma grande parte, nomes como Zoom e Teams eram desconhecidos. Agora, num curto espaço de tempo, tiveram de os usar. É natural que no início gere algum desconforto e preocupação.

Para famílias com filhos menores pode não ser fácil conciliar a atividade profissional com atividade escolar dos filhos e a sua necessidade de atenção. A exigência de concentração e gestão do tempo é, seguramente, muito maior. Famílias com casas mais pequenas podem sentir dificuldade em gerir o dia a dia de trabalho, aulas e diversão. A necessidade de, em simultâneo, várias pessoas estarem a trabalhar, estudar ou ver televisão, dificulta a concentração e o silêncio necessário para tal.

É necessário saber gerir as horas de trabalho e lazer. Estando em casa sem o tempo de deslocações, pode originar um menor ou maior número de horas dedicadas ao trabalho/lazer, e dificuldade em as separar.

“A nova geração de profissionais tem um projeto de vida, no qual, a carreira profissional é um meio e não um fim (…)”.

Após 10 anos de realização do estudo Hapiness Works, quais são as mudanças mais significativas que sentiu nas empresas e respetivos colaboradores ao longo destes anos?
Há um maior interesse das organizações e profissionais neste tema. Em 2011, quando iniciámos o projeto, a felicidade organizacional não era pensada como uma cultura de gestão e não era possível medir. O primeiro passo foi, então, criar e validar um modelo que permitisse avaliar a existência de uma cultura de felicidade organizacional, com métricas e qual a relação com produtividade e rentabilidade. Através dos dados recebidos das empresas e profissionais foi possível validar um modelo e publicar em revistas académicas de referência. Desta forma, as organizações passaram a ter disponível uma nova ferramenta de gestão que lhes permite pensarem estrategicamente culturas de felicidade organizacional.

A validação académica (científica) do modelo credibilizou o conceito de felicidade organizacional e permitiu atrair muitas empresas que antes não tinham interesse no tema. Hoje a felicidade organizacional é um tema extremamente atual e procurado pela maioria das empresas. Porque é possível tangibilizar e medir, tem impacto na produtividade e rentabilidade, permite atrair e reter talento.

Quando segmentamos as respostas por grupo etário, verificamos que a postura dos mais jovens é diferente dos “menos jovens”. A nova geração de profissionais tem um projeto de vida, no qual, a carreira profissional é um meio e não um fim. Procuram organizações onde se sintam felizes a trabalhar e que lhes permitam desenvolver o seu projeto de vida, não apenas profissional. Também por esta razão, as organizações preocupam-se mais com o bem-estar dos seus colaboradores e procuram implementar momentos ou culturas de felicidade organizacional.

Assumir uma estratégia empresarial centrada, também, em colaboradores felizes já faz parte das preocupações das empresas nacionais?
A felicidade organizacional pode ser encarada como um conjunto de ações táticas que promovem momentos de felicidade na organização ou como uma cultura organizacional. Esta é a diferença entre uma visão tática e estratégica do que ter organizações felizes. Em Portugal, embora se assista a um crescimento da preocupação em ter colaboradores felizes, uma grande parte das organizações ainda tem uma visão muito tática, ou seja, tem o cuidado de proporcionar momentos e ações que promovem o bem-estar (disponibilizar fruta, pagar ginásio, promover eventos, outros). Esta postura, sendo muito positiva, não permite criar uma cultura de felicidade organizacional, pois, pode não responder às reais necessidades dos colaboradores para que se sintam felizes na organização.

Uma visão estratégica do que é a felicidade organizacional, obriga a um diagnóstico prévio, que permita validar as razões, pelas quais, os colaboradores são, ou não, felizes na organização onde estão e na função que desempenham. Com os resultados obtidos é possível desenhar um plano de ações, com datas e objetivos, que possam permitir, no final, criar culturas de felicidade. Em que as ações/momentos (disponibilizar fruta, pagar ginásio, promover eventos, outros) são consequência desse plano.
Uma cultura de felicidade organizacional implementa-se com base em diferentes fatores (ambiente interno, reconhecimento e confiança, desenvolvimento pessoal, remuneração, gostar do que faço, sustentabilidade e inovação, envolvimento com chefias e organização, objetivos, equilíbrio profissão e vida pessoal). Só entendendo e trabalhando todos estes fatores é possível implementar, na realidade, culturas de felicidade organizacional.

A manutenção do nível de felicidade organizacional nos 3,8 durante os últimos 5 anos reflete o antes referido. Um maior interesse no tema (como demonstrado pelo número de respostas deste ano) mas, ainda, uma falta de visão estratégica sobre a felicidade organizacional por uma parte importante das organizações. Sem este passo, de uma visão tática (momentos) para uma visão estratégica (cultura) o nível de felicidade organizacional dificilmente vai crescer.

Atualmente, o que é que contribuiu mais para a felicidade dos colaboradores?
No último estudo que realizámos procurámos perceber quais os momentos ou experiências que promoveram a felicidade dos colaboradores. Com as respostas foi possível iniciar o mapeamento de uma Happy Employee Journey. O modelo de Employee Journey é bastante estudado e já implementado em muitas organizações. Com este estudo pretendemos trazer novo conhecimento sobre este tema, que permita perceber quais os momentos na organização que promovem felicidade e, em concreto, que fatores, variáveis e experiências. Ou seja, construir um modelo, com fundamento teórico, que permita às organizações implementarem uma jornada que se traduza em colaboradores mais felizes.

Como metodologia, solicitámos aos respondentes que partilhassem três momentos que os fizeram felizes na organização e outros três que os fizeram infelizes. Depois, através da análise de conteúdo, interpretámos as respostas, agregámos em variáveis e fatores. Desta forma, chegámos a um primeiro modelo, exploratório, que agora, vamos validar, através da sua aplicação junto de profissionais e organizações.

Este modelo tem algumas diferenças e mais-valias versus os existentes. É construído com base num volume de respostas muito elevado, adaptado à realidade portuguesa (todos os respondentes são profissionais que trabalham em Portugal), tem o foco na felicidade organizacional e está baseado em experiências concretas.

A maioria dos modelos de Employee Journey implementados em Portugal são adaptações de outros desenvolvidos no estrangeiro e focados em validar/construir experiências positivas. Não experiências que promovam a felicidade organizacional.

O que é que identificaram?
Da análise de conteúdo foi possível identificar cinco grandes fatores que promovem uma jornada feliz na organização durante os momentos de entrada, estadia e saída da empresa. São eles o bem-estar na entrada, ou seja, experiências que promovem o bem-estar na integração (7% das referências). Este fator é composto por três variáveis: reputação da organização, processo de admissão, acolhimento no período inicial.

Na estadia identificámos experiências que promovem o bem-estar na organização (34% das referências). Este fator é composto por seis variáveis: entreajuda entre colegas, eventos proporcionados pela organização, ambiente interno, apoio em momentos difíceis, convívio entre colegas, humor. Depois há as experiências que promovem o bem-estar profissional (33% das referências). Este é composto por reconhecimento, resultados (atingir objetivos), ser promovido, segurança e estabilidade, remuneração. Juntam-se ainda as experiências que promovem o bem-estar pessoal (15% das referências), composto por sete variáveis: aprender continuamente, novos desafios, autonomia, trabalho remoto/flexível, liberdade de opinião, hierarquia aberta a novas ideias, viajar. Por último, temos as experiências que promovem o bem-estar na sociedade (10% das referências), composto por duas variáveis: ter clientes felizes e ações de responsabilidade social corporativa.

Quanto à saída das empresas, os nossos respondentes estão a trabalhar nas suas organizações. Por esta razão não referem experiências que tenham promovido uma saída feliz. No entanto é possível interpretar, através, das respostas recebidas que, no geral, experiências relacionadas com uma abordagem ética promovem a felicidade dos colaboradores no momento de saída da organização. Como exemplo, a explicação do porquê da saída, o cumprir as obrigações de tempo e financeiras, o reconhecimento formal do bom desempenho, uma festa de despedida, são experiências valorizadas no processo de saída.

Os momentos referidos permitem às organizações trabalhar estrategicamente cada um deles, promovendo momentos e experiências que promovam no todo e em cada um dos colaboradores, experiências que os tornam profissionais felizes.

“A decisão de desenvolver culturas de felicidade organizacional é uma decisão estratégica que tem de envolver a gestão de topo”.

Quais são as empresas mais felizes?  Objetivamente, o que as distingue das demais?
As organizações mais felizes destacam-se, em primeiro, por procurarem implementar culturas de felicidade organizacional e não, apenas, momentos ou experiências. Esta é a grande diferença no que é pensar a felicidade organizacional como algo tático ou estratégico.

A decisão de desenvolver culturas de felicidade organizacional é uma decisão estratégica que tem de envolver a gestão de topo. A partir daqui, deve ser realizado um diagnóstico que permita saber qual o estado da felicidade organizacional, identificar os seus pontos fortes e fracos, prioridades e ações concretas a realizar. Com este processo é possível ter de forma continuada ambientes de bem-estar na organização e promover momentos e experiências que promovam a felicidade dos colaboradores. Pensar estrategicamente e de forma estruturada uma cultura de felicidade organizacional é o que diferencia as empresas onde os colaboradores se sentem mais felizes.

Felicidade e rentabilidade caminham de mãos dadas? Qual a relação?
Uma das conclusões mais importantes deste estudo é a relação entre felicidade organizacional e rentabilidade. Como nos anos anteriores, quem é mais feliz tem um maior contributo para a rentabilidade. Falta – 64,8% (por razões não relacionadas com saúde ou gravidez), tem -43,2% de vontade de mudar de organização e sente-se mais produtivo em 10,7%. Os dois primeiros fatores (absentismo e rotação) são quantificáveis em euros e têm um impacto direto na rentabilidade.

Em 2020 relacionámos felicidade organizacional com saúde mental positiva. Foi possível verificar que profissionais mais felizes têm uma melhor relação com a hierarquia (+15%), estão mais abertos à mudança (+17%) e sentem-se pessoas mais equilibradas (+10%). Estas relações, têm um impacto

O estudo deste ano está previsto para junho. Que mudanças espera encontrar nos índices de felicidade organizacional?
O estudo de 2021 está agora a decorrer. Vai ser um estudo muito curioso. Vamos conseguir perceber o impacto da pandemia e os novos hábitos de trabalho na felicidade dos profissionais e organizações. Saber o que correu bem e mal e como as organizações se devem adequar à nova realidade e pós-pandemia. Seguramente vamos entender muito melhor o real impacto da “nova normalidade” nas culturas organizacionais e como tal impacta a produtividade e relação com a organização. Também avaliar se o modelo existente de felicidade organizacional se mantém ou deve ser ajustado.

Este ano estamos, também, a estudar o propósito organizacional. Um tema fundamental para a sustentabilidade das organizações. Vamos procurar saber se os colaboradores reconhecem um propósito na sua empresa, se se identificam com o mesmo e o praticam no dia a dia.

Este ano não é sensato estimar que possíveis alterações podem existir nos índices que medem a felicidade organizacional. É um ano com uma grande disrupção versus os anteriores. A expectativa e curiosidade é perceber qual o impacto da pandemia na felicidade organizacional e se os modelos existentes se mantêm válidos ou devem ser ajustados.

“As organizações para serem sustentáveis têm de gerir bem três recursos: tempo, pessoas, dinheiro”.

A felicidade gera melhores negócios?
A felicidade organizacional, mais do que gerar novos negócios, diria, gera sustentabilidade. O negócio pode ser algo efémero e único. As organizações não existem “por um dia”. Procuram ser sustentáveis a longo prazo. É possível afirmar que a felicidade organizacional contribui para a sustentabilidade das organizações. Tem impacto na produtividade e rentabilidade, atrai e retém talento, permite uma relação mais empática entre colaboradores/fornecedores/clientes/consumidores.

As organizações para serem sustentáveis têm de gerir bem três recursos: tempo, pessoas, dinheiro. A felicidade organizacional tem um impacto nos três. Colaboradores mais felizes são mais produtivos e geram mais rentabilidade (impacto no tempo e dinheiro) e têm menor vontade de sair da organização (impacto na estrutura de recursos humanos). Resumindo, a felicidade organizacional tem um real impacto na rentabilidade da organização, contribuindo, desta forma, para a sua sustentabilidade

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