O Carlos tinha um curriculum bem estruturado e interessante. Cumpria os requisitos da função para a qual estávamos a recrutar. Passou o filtro para ser entrevistado. Tínhamos que ser muito seletivos nos candidatos a chamar para a entrevista. Ele vinha preparado para contar a sua história, mas a entrevista foi um fracasso.

Estávamos perante um problema, infelizmente, muito comum hoje em dia: o curriculum não continha informação totalmente verdadeira, tinha sido “embelezado”, para parecer mais atrativo. Numa das empresas onde trabalhou, o seu curriculum referia a sua função como “team leader”, mas o Carlos tinha sido, na verdade, um membro de equipa e não o gestor da mesma. Adicionalmente, os resultados atingidos na função anterior à atual correspondiam a todo o departamento e não apenas ao projeto do Carlos, como o curriculum indicava.

Descobrimos o “engano”, porque as respostas às perguntas menos típicas não pareciam genuínas. O chão começou a tremer e explorámos até verificar que, efetivamente, a realidade não coincidia totalmente com o que estava no papel. O Carlos passou uma vergonha, mas eu perdi o meu tempo.

A primeira vez que tive contacto com este problema dos currículos falsos, foi nas entrevistas de recrutamento para o MBA. Fazíamos mais de 150 entrevistas por ano, nos programas full-time e part-time. Nessa altura, procurávamos, para os que cumpriam os requisitos objetivos como a licenciatura, o nível de GMAT e de Inglês, se o candidato na entrevista revelava a atitude correta para integrar uma turma do MBA. Apesar de cometermos alguns erros de casting (é mesmo possível simular bem uma boa história, tocando nas principais variáveis que são relevantes), a entrevista era uma ferramenta importante neste processo de seleção.

No entanto, no âmbito do recrutamento empresarial, a entrevista não é claramente uma ferramenta suficiente para tomar uma decisão, pois não permite testar competências técnicas, nem comportamentais. Todas elas se podem simular, desde que se tenha uma mínima experiência e se tenha treinado para o efeito.

Quando se recruta para uma start-up, ainda mais crítico é o teste de competências e o teste de adequação ao ambiente de uma start-up. Numa start-up, não é possível esconder o não saber fazer. Uma start-up não se pode permitir recrutar alguém que não sabe executar de forma correta determinadas tarefas. Sai demasiado caro.

Por isso, desde que recruto para a minha empresa, tomei a decisão de comprovar, de forma prática, a existência de competências, antes de chamar quem quer que seja para uma entrevista. Tenho realizado testes de competências técnicas e comportamentais, com recurso a role-plays, simulações e com exercícios práticos, preparados especificamente com dados da empresa. Dá muito trabalho prepará-los e corrigi-los, mas são um filtro essencial para só chamar à entrevista quem realmente sabe fazer e sabe estar. Independentemente de quem seja amigo ou de quem o recomende. Confesso que me tenho dado muito bem com este processo.

Durante a entrevista, foco-me muito na capacidade que a pessoa tem de se adequar a uma start-up e faço questão em testar três coisas, a que não daria tanta importância no âmbito de outro tipo de contexto empresarial: a capacidade de lidar com a incerteza, o ser capaz de fazer qualquer tipo de tarefa, mesmo que ultrapasse a função em questão, e a comunhão com os valores básicos da equipa.

Têm de se desenhar exercícios específicos para este teste e não é difícil fazê-lo, o dia a dia de uma microempresa tem muitas situações que podem ser replicadas e, ao limite, se for possível, pode-se testar a sua parte comportamental, convidando o candidato a passar um dia na empresa a exercer a função e, aí sim, observá-lo de perto a atender o telefone (que estrategicamente toca quando ele está sozinho na sala), a pedir-lhe para servir café numa reunião, a solicitar que resolva um problema técnico cinco minutos antes da hora de saída ou a dizer-lhe que o contrato só pode ser por 6 meses, porque a vida da empresa está dependente de um contrato que terá de ser assinado com um cliente nos próximos 3 meses.

Trabalhar numa start-up requer um determinado “estofo”. É verdade que o ambiente é bom e que há uma grande interajuda, mas, de resto, é tudo mais difícil do que numa média/grande empresa: há menos recursos materiais e financeiros, há menos tempo para entregar o trabalho, a data de pagamento do ordenado é incerta e o mercado nem sempre confia em empresas pequenas que não podem dar garantia de continuidade.

Alguns amigos perguntam-me, porque me dou a tanto trabalho para recrutar pessoas para uma start-up. A minha resposta é sempre que não tenho tempo para me enganar na pessoa que escolho para integrar a equipa. Não só o impacto do erro é muito maior num ambiente mais pequeno, como a noção do tempo numa start-up é diferente – corremos contra o vento e muitos morrem no caminho. A equipa tem de ser vencedora, senão não chega lá.

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Sobre o autor

Belén de Vicente

Belén de Vicente é fundadora e diretora geral da Medical Port, a porta de entrada para cuidados médicos em Portugal, para quem vem de outros países. Foi diretora do MBA Lisbon, contando com mais de 20 anos de experiência em consultoria de gestão na Península Ibérica e na gestão de parcerias internacionais nos setores do Ensino Superior e da Saúde. É apaixonada por projetos desafiantes que envolvam transformações com pessoas... Ler Mais