O Carlos tinha um curriculum bem estruturado e interessante. Cumpria os requisitos da função para a qual estávamos a recrutar. Passou o filtro para ser entrevistado. Tínhamos que ser muito seletivos nos candidatos a chamar para a entrevista. Ele vinha preparado para contar a sua história, mas a entrevista foi um fracasso.

Estávamos perante um problema, infelizmente, muito comum hoje em dia: o curriculum não continha informação totalmente verdadeira, tinha sido “embelezado”, para parecer mais atrativo. Numa das empresas onde trabalhou, o seu curriculum referia a sua função como “team leader”, mas o Carlos tinha sido, na verdade, um membro de equipa e não o gestor da mesma. Adicionalmente, os resultados atingidos na função anterior à atual correspondiam a todo o departamento e não apenas ao projeto do Carlos, como o curriculum indicava.

Descobrimos o “engano”, porque as respostas às perguntas menos típicas não pareciam genuínas. O chão começou a tremer e explorámos até verificar que, efetivamente, a realidade não coincidia totalmente com o que estava no papel. O Carlos passou uma vergonha, mas eu perdi o meu tempo.

A primeira vez que tive contacto com este problema dos currículos falsos, foi nas entrevistas de recrutamento para o MBA. Fazíamos mais de 150 entrevistas por ano, nos programas full-time e part-time. Nessa altura, procurávamos, para os que cumpriam os requisitos objetivos como a licenciatura, o nível de GMAT e de Inglês, se o candidato na entrevista revelava a atitude correta para integrar uma turma do MBA. Apesar de cometermos alguns erros de casting (é mesmo possível simular bem uma boa história, tocando nas principais variáveis que são relevantes), a entrevista era uma ferramenta importante neste processo de seleção.

No entanto, no âmbito do recrutamento empresarial, a entrevista não é claramente uma ferramenta suficiente para tomar uma decisão, pois não permite testar competências técnicas, nem comportamentais. Todas elas se podem simular, desde que se tenha uma mínima experiência e se tenha treinado para o efeito.

Quando se recruta para uma start-up, ainda mais crítico é o teste de competências e o teste de adequação ao ambiente de uma start-up. Numa start-up, não é possível esconder o não saber fazer. Uma start-up não se pode permitir recrutar alguém que não sabe executar de forma correta determinadas tarefas. Sai demasiado caro.

Por isso, desde que recruto para a minha empresa, tomei a decisão de comprovar, de forma prática, a existência de competências, antes de chamar quem quer que seja para uma entrevista. Tenho realizado testes de competências técnicas e comportamentais, com recurso a role-plays, simulações e com exercícios práticos, preparados especificamente com dados da empresa. Dá muito trabalho prepará-los e corrigi-los, mas são um filtro essencial para só chamar à entrevista quem realmente sabe fazer e sabe estar. Independentemente de quem seja amigo ou de quem o recomende. Confesso que me tenho dado muito bem com este processo.

Durante a entrevista, foco-me muito na capacidade que a pessoa tem de se adequar a uma start-up e faço questão em testar três coisas, a que não daria tanta importância no âmbito de outro tipo de contexto empresarial: a capacidade de lidar com a incerteza, o ser capaz de fazer qualquer tipo de tarefa, mesmo que ultrapasse a função em questão, e a comunhão com os valores básicos da equipa.

Têm de se desenhar exercícios específicos para este teste e não é difícil fazê-lo, o dia a dia de uma microempresa tem muitas situações que podem ser replicadas e, ao limite, se for possível, pode-se testar a sua parte comportamental, convidando o candidato a passar um dia na empresa a exercer a função e, aí sim, observá-lo de perto a atender o telefone (que estrategicamente toca quando ele está sozinho na sala), a pedir-lhe para servir café numa reunião, a solicitar que resolva um problema técnico cinco minutos antes da hora de saída ou a dizer-lhe que o contrato só pode ser por 6 meses, porque a vida da empresa está dependente de um contrato que terá de ser assinado com um cliente nos próximos 3 meses.

Trabalhar numa start-up requer um determinado “estofo”. É verdade que o ambiente é bom e que há uma grande interajuda, mas, de resto, é tudo mais difícil do que numa média/grande empresa: há menos recursos materiais e financeiros, há menos tempo para entregar o trabalho, a data de pagamento do ordenado é incerta e o mercado nem sempre confia em empresas pequenas que não podem dar garantia de continuidade.

Alguns amigos perguntam-me, porque me dou a tanto trabalho para recrutar pessoas para uma start-up. A minha resposta é sempre que não tenho tempo para me enganar na pessoa que escolho para integrar a equipa. Não só o impacto do erro é muito maior num ambiente mais pequeno, como a noção do tempo numa start-up é diferente – corremos contra o vento e muitos morrem no caminho. A equipa tem de ser vencedora, senão não chega lá.

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Sobre o autor

Belén de Vicente

Belén de Vicente é fundadora e diretora geral da Medical Port, a porta de entrada para cuidados médicos em Portugal, para quem vem de outros países. Foi diretora do MBA Lisbon, contando com mais de 20 anos de experiência em... Ler Mais