Brinquedos há muitos, mas poucos podem gozar do estatuto e notoriedade da Lego. Mais do que uma empresa de brinquedos, trata-se de uma marca que faz parte do imaginário de várias gerações e que conseguiu manter a sua posição de destaque até aos dias de hoje. Saiba como uma brincadeira virou um grande negócio.

A empresa criada na década de 30 aprendeu a mudar o seu estilo de inovação, o que a ajudou a manter-se como a marca de brinquedos mais populares no mundo.

No seu livro “Brick by Brick”, David Robertson, professor da Universidade da Pensilvânia Wharton School, conta a história desta empresa familiar que começou a criar brinquedos de madeira nos anos 30, experimentou peças de plástico nos anos 40 e, em 1958, patenteou a sua maior criação: que essas peças se pudessem unir. A Lego tornou-se conhecida como a marca de brinquedos mais populares de todos os tempos. “Há agora cerca de 80 peças de Lego para cada homem, mulher e criança no planeta”, escreve Robertson, citado pelo Entrepreneur.

A Lego testemunhou um crescimento constante durante décadas, com vendas a duplicarem a cada cinco anos, a partir dos finais da década de 70 e até o início dos anos 90. No final dos anos 90, o aumento do interesse de crianças pela televisão e o computador levou a Lego a tomar medidas drásticas, visando continuar na dianteira.

Aderindo às “verdades” da inovação (contratando pessoas diversas e criativas e visando clientes), abriu parques temáticos, contratou designers italianos para produzir novas linhas em eletrónica, videojogos e televisão.

Entre 1994 e 1998, a empresa triplicou o número de brinquedos produzidos, criando uma média de cinco novos grandes temas de produtos por ano. Mas em vez de se refletirem em crescimento, essas iniciativas quase mataram a Lego. Em 2003, a empresa assistiu à sua maior perda na história e estava à beira da falência, com a maioria de seus produtos a não gerar lucro.

No entanto, a Lego conseguiu salvar-se e seguir em frente para alcançar resultados positivos. Entre 2007 e 2011, quando muitas empresas estavam na falência, os seus lucros quadruplicaram. Em 2012, aumentou as vendas em 27% e os lucros em 36%.

Para alcançar esses resultados, a empresa diminuiu a sua força de trabalho e escritórios corporativos, e eliminou cerca de um terço da sua linha de produtos. Mas os resultados reais surgiram quando a Lego mudou a sua filosofia de inovação. “Muitas vezes falamos sobre inovação com um grande ego, mas as empresas podem alcançar grandes realizações com pequenas inovações”, explicou Robertson.

O que podemos aprender com a Lego?

1. A inovação não acontece apenas ao nível do produto
Com muita frequência, as empresas concentram todos os esforços de inovação nos seus produtos. Quando a Lego reverteu os danos que causou no final dos anos 90 e início do ano 2000, a empresa procurou melhorar em todas as áreas. “Muitas pessoas falam sobre inovação do lado do produto”, diz Robertson. “Se aceita que a inovação não é apenas no desenvolvimento do produto (pode ser em vendas, finanças, marketing, etc.), então terá centenas de oportunidades diferentes”.

2. A inovação não precisa de ser em grande escala
Na tentativa mal-sucedida de potenciar um novo crescimento, a empresa optou pelo que Robertson chama de inovação com um “YO”, abrindo parques temáticos, um negócio caro sobre o qual ela não sabia nada, ou afastando-se do que a tornava popular.  “A Lego ouviu a investigação de que a maioria das crianças não gosta de brinquedos de construção e tentou fazer uma peça grande sem partes”, diz Robertson. “Eles tiveram que pagar muito dinheiro por novos moldes, o que acabou por confundir as pessoas sobre a marca, e o resultado foi que não era rentável”.

Mas a inovação não necessita de se fazer em proporções massivas (como a Apple que revolucionou a indústria dos telefones móveis). Segundo Robertson, a maioria das empresas pode esperar grandes mudanças a cada cinco anos; a Lego apostou cinco vezes por ano antes do seu colapso iminente. “A chave não é apenas inovação, mas sim inovação rentável e sustentável”, explica, acrescentando “eu gosto do fato de que, no final, a Lego é uma história de pequenas inovações”.

3. A inovação surge estabelecendo limites
Talvez o maior erro da Lego tenha sido dar permissão aos seus designers para criarem novos produtos com poucos parâmetros. Como resultado, entre 1997 e 2004, o número de itens no stock da empresa passou de seis mil para 14 mil e o mesmo sucedeu com os custos.

No início de 2004, a Lego começou a dar aos seus designers parâmetros de custo; eles podiam projetar o que quisessem, mas tinham de respeitar as limitações. Sendo forçados a trabalhar com esses limites, os designers tornavam-se mais criativos

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