Lisboa conheceu recentemente um momento particularmente marcante do ponto de vista empresarial, com a realização da Web Summit, onde participaram mais de 53.000 participantes, de 166 países, incluindo 15.000 empresas, 7.000 presidentes executivos e 700 investidores. Há um mundo digital novo que todos querem descobrir e explorar!

Mas houve algo de verdadeiramente mais substantivo! Refiro-me à Venture Summit que juntou os investidores mais influentes dos principais fundos de capitais de risco internacionais e os business angels mais relevantes, que representam perto de 100 mil milhões de euros de investimento. Cruzaram-se mais de 700 investidores e empreendedores, num momento único de troca de experiências e reflexões sobre novas oportunidades de negócio, criando-se a expectativa de que muitas start-ups possam ser bem-sucedidas.

Cerca de 200 start-up lutaram pelo prémio, tendo chegado três à fase final: a Kubo Robot, a SoilTron e a PapayaPods. O Kubo é um robô com origem dinamarquesa, que se propõe ensinar programação a crianças. A start-up cipriota, SoilTron, apresentou uma tecnologia revolucionária, capaz de produzir eletricidade ilimitada, a partir do solo. A suíça PapayaPods é uma plataforma gratuita, focada no mercado de arrendamento, para quem procura um espaço ou tem casas para alugar.

Mas o trilho das start-ups é incerto, longo e difícil, pois a taxa de insucesso no lançamento de novos negócios chega a ultrapassar os 90%. Na verdade, ser capaz de conceber um produto ou solução que vá de encontro às necessidades do mercado no momento apropriado e seja diferenciador face à concorrência, é um trabalho árduo que necessita de um envolvimento total com o processo de criação, desde o primeiro momento.

É fundamental estudar profundamente o público-alvo a quem se destina a solução, antes de se considerarem quaisquer outros parâmetros, como sejam a análise do mercado, relação com a estratégia da marca, análise de produtos concorrentes, material promocional, etc…

E é nesta fase prévia que reside o maior problema, porque, muito frequentemente, há uma menor preparação inicial, inerente à vontade de fazer vingar uma ideia brilhante, no mais curto espaço de tempo.

Assim, a condição de partida deve assentar em ter e partilhar uma atitude de marketing. A capacidade de criação de valor para o cliente depende, antes de mais, da capacidade da empresa percecionar o mercado. Esta consiste na aptidão para se compreenderem as atuais e as emergentes necessidades e vontades dos clientes, as capacidades da concorrência, ofertas e estratégias e as tendências tecnológicas, sociais e demográficas que estão a modelar o futuro do mercado e do cenário competitivo.

Numa era de informação digital, cabe ao empreendedor o papel da procura insistente, obsessiva e incessante da novidade, por entre a complexa teia de contradições a que correspondem os desígnios dos mercados.

Por outro lado, é imperioso haver um ou mais rostos por detrás das start-ups, com forte atitude de marketing. São aqueles que entendem que a empresa não existe sem clientes. São os que se envolvem de forma apaixonada no que fazem e que acreditam piamente na seriedade do seu trabalho e da equipa. São aqueles que se focam numa perspetiva holística, estratégica e visionária do negócio, ao invés da procura desesperada do aumento do volume de negócios, na maior parte das vezes com custos completamente despropositados.

Uma vez em campo, o caminho passa por gerir a marca como um capital e um ativo, uma vez que a inovação é um tema prioritário e decisivo para a procura incessante de vantagens competitivas.

É neste pressuposto que os empreendedores se devem apresentar ao mercado, não tanto por serem mais criativos do que outros, mas, simplesmente, porque conseguem oferecer soluções que o mercado encara como propostas de valor. E isso faz-se através de uma total coerência e consistência com os valores da marca, representada por todos os colaboradores da empresa, que são o seu porta-estandarte, independentemente da função que ocupem.

Assim, o valor da empresa e da sua marca não aumenta apenas porque se acrescentam novas soluções ou serviços. O desafio que se coloca permanentemente, é o de estreitar o diferencial existente entre a proposta de valor e a perceção desse valor atribuída pelos clientes. Isto ocorre porque a construção de uma marca emana dos fatores críticos de sucesso (o que os clientes exigem) e se sustenta na reputação, performance e gestão competente.

Por último, qualquer start-up deve fomentar uma relação permanente com o mercado. A transação não é o final do processo da venda, mas antes o início de uma relação entre a empresa e os seus clientes. Esta deve gerir um conjunto de intercâmbios que são constituídos por relações de valor que conectam a marca aos clientes a todos os níveis, desde a distribuição à comunicação. Os recursos (dinheiro, energia e tempo) devem concentrar-se nas operações mais importantes e que tenham maiores probabilidades de contribuir, de forma benéfica, para o incremento da rentabilidade e da competitividade.

Sendo assim, não basta colocar em prática uma abordagem sociológica do mercado; é necessário ponderar as alternativas, tomar decisões que rentabilizem o negócio, corrigindo constantemente as imperfeições. O papel do empreendedor não é o de levar a cabo o lançamento e promoção de um produto ou serviço, apenas porque lhe parece excecional.

O mercado consome o que entende consumir. Cabe ao empreendedor discernir o que o mercado pretende. E assegurar coerência e consistência em tudo o que faz!

O projeto Link to Leaders é um bom exemplo de tudo o que atrás foi dito. Pensado por gente apaixonada pelo que faz, que coloca brio em cada ato de gestão, que procura servir um mercado sedento de informação útil e, sobretudo, que soube esperar, preparar e planear uma oportunidade, para, no momento certo, fazer nascer um projeto que tudo tem para ser um caso de sucesso.

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Sobre o autor

Pedro Celeste

Pedro Celeste é doutorado em Ciências Económicas e Empresariais pela Universidade Complutense de Madrid, Graduado pela Harvard Business School, Imperial College of London, Kellogg School of Management, de Chicago, e pelo IESE Business School, de Barcelona. Na Católica Lisbon School... Ler Mais