Recrutar não é fácil para ninguém. De que serve ter boas ideias e ter levantado milhões, se falharmos por falta de uma boa equipa para as implementar?

Eis os 5 erros frequentemente cometidos pelas start-ups quando recrutam, segundo o site francês Maddyness. Assegure-se de que não vai tropeçar, quando tiver de fazer as suas próximas contratações.

1.Recrutar (apenas) competências técnicas

Quando temos um projeto na área de Tech, é normal que nos concentremos nas capacidades técnicas das pessoas que contratamos. Mas ficar deslumbrado com um CV fantástico ou com a capacidade de alguém para bater código, pode não ser o melhor caminho… As capacidades técnicas não passam de uma pequena parte dos aspetos a que deve estar atento quando recruta para a sua start-up.

Se recrutar um especialista em código que é fascinado pela sua capacidade para desenvolver e/ou apreender os projetos, arrisca-se a falhar na contratação, já que este terá, sem dúvida, grande dificuldade em aceitar outras maneiras de ver diferentes da sua (outras perspetivas sobre a aplicação ou sobre a solução que está a ser desenvolvida). Todos sabemos que uma aplicação raramente é uma criação saída integralmente da cabeça de um indivíduo que se considera um génio. Geralmente, este género de perfil tem o condão de desorganizar toda a equipa e de a impedir de produzir tanto como podia fazer.

2. Nomear “a pessoa que sabe codificar” para o cargo de CTO

Sabia que a primeira pessoa a ser promovida numa start-up é geralmente o CTO? Porquê? Porque a maioria dos projetos são criados por indivíduos que não têm qualquer conhecimento, experiência e sensibilidade técnica. E que, de repente, é quase sempre o que sabe codificar ou o primeiro tipo com conhecimentos de PHP ou de Java que acabamos por escolher para o cargo. Além disso, se gostar de dinheiro, vai colocar do seu lado todas as possibilidades para o conseguir!

Gerir uma equipa de 5, 10 ou 20 indivíduos talentosos não é a mesma coisa que aguentar 15 horas por dia diante do seu Mac a comer pizzas… Com frequência, os fundadores vão demorar algum tempo a darem conta disso. Com os dois ou três primeiros developers, a coisa corre geralmente bem (é normal, todos têm ainda alguma autonomia). Quando começa a haver especialização e é preciso gerir cada um de perto, as coisas geralmente complicam-se… Um CTO é, antes de mais, um líder (tal como o diretor de Vendas ou do Marketing), nunca se esqueça isso!

3. Confundir entusiasmo com empenho…

Se está mesmo apaixonado(a) pelo seu projeto, tem fortes probabilidades de que esta paixão seja (ultra) comunicada. Portanto, não se admire que os candidato ao emprego tenham estrelas nos olhos e arcos-íris a saírem da boca! Preste atenção para não ficar apaixonado… pelo reflexo de si próprio.

Tenha sempre na sua cabeça: há uma diferença enorme entre “estar entusiasmado por um projeto” e “ter a capacidade de dar tudo por esse projeto”.

4. Compromisso com valores «pouco alinhados»

No início da aventura, a questão dos valores e do alinhamento de cada um com a cultura da empresa não se coloca. Se criou o projeto com amigos ou pessoas que o conhecem bem, a probabilidade de que os  valores sejam muito diferentes é reduzida. Com efeito, geralmente as primeiras pessoas recrutadas são conhecidos dos conhecidos, amigos dos amigos. Todos fazem ainda mais ou menos parte da mesma tribo!

Encontra o verdadeiro ponto de equilíbrio na 15ª contratação. Por isso, não se envolva afetivamente no processo. Vai ser preciso negociar um salário adequado e assegurar-se que a pessoa se encaixa bem na cultura da sua empresa. Se não tiver isto em conta e recrutar uma pessoa desalinhada, as pessoas que contratar de seguida poderão agravar ainda mais esta diferença na cultura da sua empresa.

5. Pensar que alguém com experiência vai fazer a diferença!

Uma vez concluído o primeiro levantamento de capital, vê-se com frequência start-ups a recrutar alguém com experiência que lhes permita ultrapassar barreiras. Muitas vezes, vamos buscar o “crânio” de uma empresa de prestígio, como garantia de que ele tem um bom track record. O que geralmente prestamos menos atenção é à sua capacidade de “fazer o máximo com muito pouco”.

Desconfie dos indivíduos que chegam a propor-lhe que, por razões estruturais, é preciso contratar 10 juniores para executar o plano. É evidente que não se constrói o sucesso com uma equipa de braços caídos e, em períodos de crescimento, é forçosamente indispensável contratar. Simplesmente, se o indivíduo não consegue trazer um incremento, senão rodeado de 10 pessoas que custam 60 mil ao ano, então temos aqui um verdadeiro problema.

 

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