A razão mais próxima para escrever este artigo está numa conversa com um cliente numa sessão de coaching, na qual o coachee me confidenciava o seu temor reverencial, isto é, alguma falta de à-vontade no diálogo com o superior hierárquico, inibidora de uma conversa mais profunda e produtiva.

A razão mais distante prende-se com uma conferência a que assisti em São Diego, na Califórnia, em outubro de 2001, onde tive o privilégio de ouvir uma magistral lição do mestre Peter Drucker, na altura já com os seus noventa e tal anos. Drucker foi convidado para falar de liderança e, em vez de abordar o tema do leadership, trocou as voltas ao assunto e falou, durante mais de uma hora, de … followership.

A verdade é que ainda temos mais chefes e menos líderes.

Responsáveis que continuam a privilegiar o exercício do poder legitimado, remuneratório e ainda, por vezes, coercivo. E esta ainda é, infelizmente, a realidade em boa parte das pequenas e médias empresas (que, em número, são a esmagadora maioria em Portugal). Quem não conhece estas frases?

  • “Ouça lá, você quer mandar mais que o chefe?”
  • “Cuidadinho que sou eu quem lhe assina o cheque de vencimento no fim do mês…”
  • “O que você estava a precisar, sei eu bem. Um par de estalos no …”
  • “Você não está aqui para pensar, mas para executar aquilo que lhe mando fazer”

Felizmente, este estilo não está tão presente nas grandes empresas e nalgumas honrosas exceções nas pequenas e médias, com líderes melhor formados, que privilegiam a liderança pela competência e pela sua personalidade de relação empática e comunicação clara, que apostam numa gestão descentralizada, formando os seus subordinados para assumirem o poder delegado e tomarem decisões, das quais prestam contas à posteriori.

Os 48 anos do regime Salazar e os quatro anos de PREC, a seguir ao 25 de Abril de 1974, deixaram sequelas profundas na nossa sociedade, difíceis de ultrapassar.

As consequências de um estilo “à la chefe” são tremendas para as empresas. Cortam o desenvolvimento, não dão lugar à iniciativa pessoal, criam seguidores obedientes, mas não futuros líderes, alimentam o temor reverencial.

Como diria Drucker, não há bons lideres sem bons subordinados e vice-versa. Tal impõe, por parte dos subordinados, uma atitude de abertura e um diálogo franco e aberto com os seus superiores, sem temor reverencial, expondo com assertividade os seus pontos de vista, mesmo que estes, em algumas situações, não estejam totalmente alinhados com o do líder.

A nossa forte convicção é de que os verdadeiros líderes apreciam este tipo de comportamento por parte dos elementos da sua equipa e preferem-no ao daqueles que dizem que sim a tudo o que vem do superior hierárquico, sem contraditório.

Temor reverencial sim com respeito, mas com coragem para assumir as suas convicções.

Fala-se de uma característica importante para os líderes de hoje: o serem autênticos, genuínos. Nós pensamos que a mesma característica deveria ser apanágio dos subordinados.

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Sobre o autor

Vítor Sevilhano

Vitor Sevilhano é acionista e CEO da Escola Europeia de Coaching, tendo sido acionista maioritário e CEO do Laboratório da Formação, dedicado ao desenvolvimento de competências de gestão e consultoria. Foi diretor de RH e desenvolvimento organizacional da Portugal Telecom... Ler Mais