No ensino primário, os meus pais foram chamados à escola para falar com a minha professora. O caso era grave e repetia-se vezes sem conta. Na perspetiva de quem liderava, era preciso fazer alguma coisa, tinham sido ultrapassados os limites.

E a culpa era daquele miúdo tímido que ocupava em regra a segunda fila e que estava constantemente a alterar as histórias e contos que eram apresentados na sala de aula. Este miúdo de 7 anos (eu), não só adaptava as narrativas à época como ainda aplicava o melhor que a ficção ou melhor dizendo a imaginação tinha disponível. Em 1990 os recursos eram diferentes mas já era influenciado pelo Abismo ou pelo Cyborg e mesmo com menos tecnologia, não existiam limites para a criatividade.

Logo naquela altura percebi de forma mais ou menos consciente que era possível influenciar os outros através destas “derivações” da história original e ao mesmo tempo colocar todos a fazê-lo de uma forma natural. Talvez não fossem mesmo todos, pois na perspetiva de quem já ensinava há muitos anos, esta mudança não era bem vista, causando desordem e novos rumos desconhecidos para a narrativa. E o desconhecido é sempre temido, mesmo que fosse um exercício de imaginação, de comunicação e até de liderança. Competências que naquela altura não sabia o que eram, mas que são determinantes para o nosso futuro.

Se os anos passaram, a verdade é que nem tudo mudou. Hoje continuo a reconhecer o comportamento da minha professora do segundo ano na maior parte das organizações com que lido, principalmente em todos aqueles que se habituaram a ter sucesso, utilizando uma “rotina” no seu processo (muitas vezes nem se trata do cumprimento do próprio processo que está escrito e que tem evoluído ao longo do tempo) e que se defendem de uma possível alteração com justificações. São estes elementos vivos mas estáticos que quando desafiados para mudar se vestem de justificações e erguem uma barreira até à comunicação. Não se trata de inércia mas de uma postura muitas vezes ativa em contra-ciclo, como se fossem saudosistas de tempos passados, promotores de uma prática inquestionável e super heróis que destroem qualquer possibilidade de mudar. Pessoas a determinada altura são desafiadas a mudar sem que percebam ou queiram muitas vezes perceber qual é realmente o valor acrescentado da mudança.

Empreender ou inovar dentro de uma empresa estabelecida é uma atividade que ela própria precisa de ser inovada. Para que o “novo” passe a ser o “normal” é preciso que cada indivíduo se sinta proprietário dessa mesma transformação e que a tal nova forma de trabalhar ou o novo portfólio da sua empresa passem a ser o “novo normal”.

O novo tem de estar na estratégia
Os líderes devem colocar as suas áreas de inovação no centro da estratégia, comprometer as lideranças com o novo normal e garantir que há um equilíbrio entre o que deve ser a inovação do core, sustentado na melhoria contínua dos processos e aquilo que é a exploração do futuro, experimentando e desenvolvendo novos produtos e modelos de negócio. Acima de tudo é um trabalho de humanos para humanos mesmo que o objeto final seja digital e o processo tenha expressões desligadas do antigo normal como aceleração, crescimento, experimentação, prototipagem, entre outros. É um processo longo que leva a um dos maiores desafios das empresas estabelecidas, colocar a transformação interna à mesma velocidade das tendências do mercado e do meio envolvente.

É nesse momento, em que a inovação está dentro da estratégia, que as empresas precisam do miúdo tímido da segunda fila para “abanar” com o normal e já hoje, em algumas empresas, a velocidade vem de fora e é trazida por empreendedores. As empresas estabelecidas abrem as suas portas para que as start-ups explorem em conjunto as novas tecnologias e modelos de negócio em troca de recursos normalmente não disponíveis para os negócios em início de vida, como o mentoring, as instalações, a infraestrutura, os clientes e em alguns casos os sistemas de financiamento.

Aceleração plug and play?
Não existe uma receita generalista que pode ser aplicada a cada empresa, mas deve ficar no top of mind dos líderes das empresas portuguesas, que existe um enorme ecossistema de novos negócios que podem contribuir para o desenvolvimento das suas próprias empresas sempre numa relação de ganho mútuo, basta que a inovação esteja no centro da estratégia da empresa.

Não há também um modelo 100% funcional porque o maior desafio e obstáculo ao novo é a cultura e por isso é preciso identificar qual a melhor forma de a trabalhar. Existirem dois motores numa empresa não é incompatível mas não podem estar a destruir-se ou a consumir recursos que não se tocam e não contribuem para a mesma máquina. Depois de escolhido o modelo é preciso ainda implementar e continuar a alimentar esta nova identidade, a passagem do conceito de “novo” para “normal” e garantir que não existem obstáculos à transformação.

Este é um dos exercícios mais difíceis que as organizações têm de fazer, mas que também não é opcional e que condiciona o seu sucesso não apenas num futuro indeterminado mas também no hoje

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André Ribeiro Pires é Innovation & Development Director da Randstad em Portugal onde tem vindo a desenvolver a transformação digital da empresa através da criação de produtos, soluções e novos modelos de negócio bem como na gestão de projetos globais. Estudou engenharia de sistemas multimédia e mais recentemente realizou uma pós-graduação em digital enterprise management, na Universidade Nova de Lisboa. Até 2014 desempenhou funções na Portugal Telecom liderando vários projetos e equipas na área de customer excellence. 2006 marca o início da sua carreira como empreendedor estando envolvido em vários negócios digitais e tecnológicos. Assume-se como um acelerador que aplica a tecnologia na transformação e simplificação dos processos de negócios, proporcionando alta performance. Para André Ribeiro Pires o novo é mesmo normal.

*Equipa de Coordenação – Plataforma Portugal Agora

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