O plano é ambicioso: duplicação do número de estabelecimentos AKI em Portugal até 2020, num investimento previsto de 100 milhões de euros. Mas, para que tal aconteça, é preciso ter trabalhadores satisfeitos.

O projeto para o futuro da empresa e a política de recursos humanos foram detalhados ao Link To Leaders pela diretora de Recursos Humanos do AKI, Sandra Barranquinho, que defende que “as pessoas gostam de sentir que também são donas da empresa onde trabalham e isto gera uma motivação diferente”.

No ano passado, o AKI registou um volume de negócios de 190 milhões de euros, que se traduziu num crescimento de 5% nos lucros. O que foi basilar para este resultado?
Não é o acumular de um ano só, mas o resultado de uma estratégia. Tem havido várias estratégias muito certeiras, a vários níveis da empresa. Há uma parte muito tangível que é a loja em si, o espaço e a forma como depois isso se traduz na experiência de compra do cliente. Acho que temos estado a saber cada vez melhor o que é que o cliente quer em experiência de proximidade e corresponder a essa expectativa.

Essa poderá ser talvez a primeira explicação ou pelo menos uma delas. Depois temos feito um trabalho para que os primeiros a compreender essa expectativa sejam as pessoas que estão nas nossas lojas; que saibam perceber, por exemplo, se um cliente precisa de um conselho, se um cliente tem o espírito de querer fazer sozinho, mas precisa de ajuda. As nossas lojas começam a ser percebidas como um local onde o cliente pode ir para ter um conselho honesto, fiável. Há muitos clientes a dizer: eu vou ao AKI, porque sei que ali não me vão enganar, não me vão vender “gato por lebre”, mas me vão aconselhar sobre o que preciso e só sobre o que preciso.

Há muito esta noção de que as equipas que estão no AKI são constituídas por pessoas que sabem e são capazes de corresponder à expectativa do cliente, que são pessoas simpáticas, alegres e sabem manter essa alegria na relação com o cliente. Nas empresas de retalho, há que saber escolher o sítio da loja.

Este será o terceiro aspeto. Tem que haver em proximidade, digamos a 5 minutos, pessoas que queiram uma loja assim, que precisem de uma loja com estas caraterísticas e precisem no nosso conselho. Se não houver pessoas destas naquela comunidade, residentes que sabem e querem fazer sozinhas, torna-se complicado. É preciso haver na zona pessoas que gostem de bricolage, de sentir a casa, o jardim, de viver bem na sua casa com coisas idealizadas e feitas por si.

O AKI tem em curso um plano de expansão ambicioso de duplicação do parque de lojas até 2020, num investimento previsto de 100 milhões de euros. Como pretendem fazê-lo acontecer e diferenciarem-se dos demais?
Começando pelos locais. Estamos à procura desses locais, a fazer um trabalho de prospeção fortíssimo. Isso está a acontecer. Depois há uma outra parte que é preparar o talento. Para abrir lojas, depois de encontrar o terreno e construir a loja, é fundamental que estejamos tranquilos sobre as pessoas que vão saber compreender os clientes daquela comunidade, saber desenvolver uma relação com eles.

Como a nossa relação é de proximidade, implica um perfil muito específico de pessoas e de líderes para aquela comunidade. Deve haver um bom equilíbrio entre pessoas que são de lá, locais, e as vêm de fora e trazem o know-how do AKI, que sabem do nosso negócio e que este cocktail vá dar bom resultado para o cliente daquela comunidade. Por fim, há a parte financeira que é também muito importante e está a acontecer. Só uma empresa com solidez e bons resultados consolidados ao longo de muitos anos é que pode dizer com alguma tranquilidade e segurança que vai ter a capacidade para fazer isto tudo.

Apesar de fazermos parte de um Grupo muito grande, de dimensão mundial, somos nós aqui a fazer o nosso plano e a realizá-lo com os nossos resultados que, felizmente, existem. Qual é o desafio neste momento? O aspeto humano é um desafio enorme, como é óbvio, há que reconhecer, mas acho que vamos vencê-lo. Quanto aos locais, estamos a encontrar bons locais com as caraterísticas de proximidade, facilidade de acesso e de estacionamento que procuramos.

O AKI Portugal anunciou a distribuição de 16% dos resultados líquidos pelos colaboradores da empresa, o equivalente a 1,1 ordenados por pessoa, numa altura em que poucos são os que arriscam a fazê-lo. O que os levou a devolver essa percentagem dos lucros?
Em primeiro lugar, a tranquilidade de que os resultados são sólidos e estão para durar. Se é assim, há que partilhar com os colaboradores. Esta é uma conceção humanista da nossa forma de gerir estrategicamente a empresa. Posto isto, há três requisitos. Primeiro: as pessoas partilham uma vontade; é a partilha do querer; sabem que estão no projeto do AKI, o que ele é e para onde vai, neste caso, uma empresa líder da proximidade em Portugal.

Em segundo lugar, a partilha do saber; não vamos construir um projeto duradouro se as pessoas não partilharem o que sabem umas com as outras, sobretudo quando se quer crescer a este ritmo. Os que vêm trazem as suas ideias, mas há uma parte do nosso negócio que têm de aprender. Esta partilha do saber é muito importante para nós e, se víssemos que não estava a acontecer, não passávamos à última etapa.

Depois há outra parte também muito importante que é a partilha do poder; as pessoas devem sentir que podem dizer não a qualquer momento; estão lá para tomar iniciativas e fazerem; não estão lá só para dizer sim a tudo ao chefe; principalmente porque o cliente precisa de sentir que tem na sua frente alguém que pode e lhe vai resolver tudo o que for preciso. Não é fácil fazer evoluir a cultura de uma empresa, para que a maioria das pessoas se sintam assim autónomas. Antes de chegar a este ponto, não faz sentido fazer a partilha do haver, a partilha dos lucros, como se chama em muitas empresas.

Se as pessoas não se sentem autónomas, se não sentem que aprendem umas com as outras, se não sabem muito bem qual é o projeto da empresa, então que sentido faz receberem lucros? Estes pré-requisitos estavam cumpridos no AKI, então era o momento de lançar… e lançámos. O formato é o formato do nosso Grupo, é o formato ADEO: as pessoas têm uma percentagem que é igual para todas, desde o Diretor-Geral ao vendedor.

É uma percentagem sobre a remuneração e cada um decide se a quer receber em ações. O formato é igual em todas as empresas do Grupo: se os pré-requisitos estão cumpridos, são distribuídos 16% dos lucros; conforme os resultados, dá uma maior ou menor percentagem da remuneração; varia de ano para ano e de empresa para empresa. Eu sou uma acérrima defensora disto, porque dá aos colaboradores o sentido de pertença a um grupo, seja qual for o país ou a empresa, e que é remunerado de acordo com a sua base salarial.

Dão a possibilidade aos colaboradores do AKI de se tornarem acionistas. Como gerem esta possibilidade e que objetivos pretendem alcançar?
Começando pelos objetivos. Um primeiro objetivo é que cada cliente possa ser servido por um acionista. Na nossa opinião, faz toda a diferença, na experiência de compra de um cliente, um colaborador que se sinta dono da sua própria empresa, em princípio, servir o cliente com todo um outro cuidado, com toda uma outra preocupação, honestidade também. Depois, há também um objetivo de justiça. É justo que uma empresa que tenha lucros, os partilhe com os seus colaboradores, e isso é mais uma forma de lhes mostrar que é uma empresa justa também a esse nível.

A forma de o fazer acontecer não é propriamente leve. Tentamos que seja o mais leve possível para o colaborador, que lhe dê o menos trabalho possível, mas implica algum formalismo. Criámos um portal para o efeito, onde o colaborador vai consultar o valor que lhe cabe e escolher a sua opção. Em função dessa escolha, há um conjunto de documentos a preencher, assinar e fazer upload. Pode consultar normas com um simples click, há um número de telefone para pedir esclarecimentos. Tentamos que seja um processo fluido, fácil, mas, para a nossa cultura, a dificuldade poderá ser significativa.

Com mais de 1300 colaboradores, como gerem e trabalham ao nível dos recursos humanos?

O que faz os nossos colaboradores mais fortes é o desenvolvimento das pessoas não ser só uma palavra. No AKI, encontrei uma empresa, onde já havia um pré-requisito absolutamente fundamental: as pessoas acreditam no desenvolvimento umas das outras. É muito fácil dizer que é preciso desenvolver as pessoas, mas não basta a Sandra Barranquinho acreditar.

Dou-lhe um exemplo. Na inauguração do Colombo, encontrei uma pessoa do Funchal que já não via há muito tempo e diz-me ele: – Acho que quero ir para os Açores. – Sabes que ainda não temos loja nos Açores. – Mas vamos abrir, não vamos? Acho que quero ir para os Açores, para me desenvolver e noutro contexto penso que seria bom. A não ser que apareça uma oportunidade na minha loja… Há colegas que já foram promovidos e acredito que também há de chegar o meu dia. – Mas achas que estás preparado? – Acho que ainda não.

Por isso é que vim ajudar no lançamento desta loja. Aqui está! As pessoas sentem necessidade de se desenvolverem. Claro que tem de haver plano de formação, mas só será útil se as pessoas quiserem aprender, desafiarem-se umas às outras, perceberem que ainda não estão lá e porquê. Nós, equipa da RH, estamos cá só para facilitar, para criar o contexto, para que as pessoas saibam que, quando precisam, há ferramentas para as ajudar.

Qual o momento mais desafiante que viveu até hoje e o que é que este lhe ensinou?
Acho que este desafio de chegar ao AKI, encontrar uma empresa líder de mercado, com solidez, mas que tinha de se transformar numa empresa de proximidade, sem saber muito bem o que é que isso significava, talvez tenha sido o melhor e maior desafio. E está a ser ainda, porque isto não se consegue de um dia para o outro. É, acima de tudo, um desafio cultural e o papel dos departamentos de Recursos Humanos é perceber como se deve trabalhar a cultura da empresa, para que esta seja aquela que a estratégia de negócio precisa.

No nosso caso, uma cultura que não seja de proximidade entre as pessoas, de confiança, este à vontade para um vendedor do Funchal se dirigir a mim ou ao Diretor-Geral, falar e tratar-me por tu, se isto não existir, depois não vai haver proximidade com o cliente. Se for tudo muito formal, o cliente vai perceber isso. Não foi fácil a mudança. Seria muito mais fácil numa empresa em crise, porque aí as pessoas aceitam até um “tsunami”, por assim dizer. Como empresa líder de mercado, tornou-se mais difícil implantar esta cultura de proximidade.

O que isto me ensinou foi que é muito mais fácil mudar quando tudo está crítico, do que quando tudo está bem. Criar um novo ciclo quando o anterior ainda está a vigorar de forma positiva pode ser necessário para que a empresa se mantenha no topo e duradoura, mas é muito mais difícil de aceitar.

O mesmo se aplica à vida das pessoas. Porque hei-de ir fazer uma coisa que me vai provocar desconforto, se estou bem? Mas vou, porque me vai permitir atingir um novo patamar. Este foi talvez o desafio que mais me marcou pela positiva. Pela negativa. Estive anteriormente numa empresa que estava num processo de recuperação ao abrigo do Plano Mateus. Como sabe, o Plano foi descontinuado e os fundos previstos deixaram de entrar e esta, como outras empresas abrangidas, não aguentou.

O meu papel foi garantir que o encerramento fosse feito com o menor sacrifício possível para as pessoas, que os salários em atraso não atingissem valores incomportáveis, especialmente para os casais que havia dentro da empresa, que fossem garantidos os subsídios de desemprego. Foi uma aprendizagem de como sair de uma situação que não tinha nada de bom, garantindo um mínimo de dignidade e humanidade às pessoas envolvidas. Não desejo que aconteça a ninguém, porque foi muito dura.

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