O departamento de vendas que eu estudei durante o meu doutoramento era um poço de malandrice. Desde o princípio que os chefes dos 100 vendedores que lá trabalharam passavam o dia a arranjar novas maneiras inflacionar os números das vendas, em vez de tentarem ajudar os vendedores a vender mais e melhor.

Estas técnicas iam todas dar ao mesmo. Encontrar compras que os clientes tinham feito e registá-las como venda. É como quando você vai a uma loja comprar um casaco que anda a namorar há três meses. Ninguém lhe vendeu o casaco, foi você que o decidiu comprar.

O departamento de vendas que eu estudei vendia serviços de telecomunicações a outras empresas. Muitas vezes eram as empresas que decidiam comprar telefones novos porque tinham mais colaboradores. Os chefes das equipas de vendas ensinavam os vendedores a registar estas compras como se tivessem sido o resultado de um enorme esforço de persuasão e negociação. Era mentira.

Quando tinham passados seis meses desde que eu tinha começado o meu estudo, a diretora da unidade de vendas foi afastada numa manobra daquelas de politiquice da mais suja. Foi substituída por outra pessoa. Na semana entre a saída da diretora que lá estava e a chegada da nova diretora respirava-se um ar diferente lá no departamento. Havia esperança de que parasse a pressão para as malandrices que sustentavam os resultados fantásticos do departamento.

Mas não foi nada disso de aconteceu. Tudo ficou pior. Muito pior. O que a nova diretora fez é uma lição sobre como aproveitar ao máximo quando caímos num poço de malandrice, mesmo sem querer.

A nova diretora do departamento arranjou novas maneiras de pôr os vendedores a registar vendas que não tinham feito no sistema de informação. Fez mais, passou a mandar mensagens de correio eletrónico com novas maneiras de inflacionar os valores das vendas que ia descobrindo sozinha ou que ia aprendendo com alguns vendedores mais habilidosos. Além disso, aumentou a pressão para mostrar resultados. Havia uma reunião semanal em que os chefes de equipa tinham que apresentar os seus números. Isso fazia com que os chefes de equipa estivessem constantemente a pressionar os seus vendedores para registar mais e mais vendas (imaginárias ou não) no sistema de informação. Também haviam incentivos e prémios que eram uma forma de pressão mais benigna. Mas era pressão na mesma.

A antiga diretora tinha uma série de técnicas e de estratégias para apresentar os resultados do departamento ao diretor comercial sem revelar que as vendas eram inflacionadas. A nova diretora não estava para isso. Repensou toda a apresentação para sublinhar o sucesso (fictício) do departamento. Era muito arriscado. Se alguém tentasse perceber de onde vinham os números fantásticos que ela apresentava todos os meses, podia descobrir que eram quase tudo compras que os clientes tinham feito por sua conta. Mas quanto maior o risco, maior o retorno. Enquanto toda a gente aceitasse os números do departamento sem os questionar, a nova diretora podia ir construindo a reputação de ser uma líder excecional.

Tudo isto funcionou porque a nova diretora começou logo a trabalhar para ser promovida de novo. Para ir liderar outro departamento da empresa com mais pessoas, com mais responsabilidade. É que a estratégia de mostrar resultados sem fazer o trabalho necessário para os alcançar não dura sempre. A nova diretora sabia que estava sentada em cima de uma bomba relógio. Por isso, usou os números fantásticos que apresentava todos os meses para gerir a sua imagem e melhorar a sua marca pessoal lá na empresa (como está na moda fazer no LinkedIn, hoje em dia). E conseguiu. Passado dois anos foi promovida.

O que é que aconteceu a quem a veio substituir? Não sei. Sei é que se fosse eu gostava de pensar que teria a coragem para pôr fim à malandrice. O pior, claro, é o custo. É que os poços de malandrice são um sítio onde é fácil enterrar a carreira bem tapadinha debaixo de uma pilha de valores daqueles que soam bem, como a honestidade e a integridade.

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Sobre o autor

João Vieira da Cunha

João Vieira da Cunha é escritor. Utiliza uma variedade de meios para partilhar as suas ideias, desde as mais prestigiadas revistas científicas na área da gestão até uma conta rebelde no Twitter. É doutorado em Gestão, pela Sloan School of... Ler Mais