Caro líder, a teoria sobre o estilo de liderança que aprendeu nos bancos da faculdade pode já não encontrar campo prático e adequado para ser aplicada.

Volto a este tema dos efeitos da tecnologia na cultura organizacional, porque é algo que não se esgota, na mesma proporção em que as mudanças tecnológicas não se esgotam, mas também porque sou um aficionado da tecnologia.

Antes de mais, para que estejamos todos “sintonizados na mesma frequência”, vamos clarificar o conceito de cultura organizacional que usaremos aqui. Depois, iremos ver como a tecnologia influencia ou determina a cultura organizacional.

Assim, a cultura organizacional pode ser entendida como um conjunto de normas e atitudes comuns aos indivíduos de uma organização. Os elementos que compõem esta cultura organizacional são as políticas, os objetivos, a estrutura, os regulamentos e os procedimentos, e servem para orientar as pessoas na sua forma de agir em cada situação. Neste aspeto, estamos a falar de uma cultura organizacional formal.

Além desta cultura organizacional formal, sabemos também que existe uma espécie de cultura organizacional informal, que se forma espontaneamente e sem intervenção dos líderes formais.

Como é que a tecnologia “baralha” essas culturas? Vamos ver um exemplo simples: antes dos sistemas biométricos de controlo de acesso, de pontualidade e assiduidade, havia o relógio de ponto e o respetivo cartão individual de “picar” o ponto. Não dá para esconder que o cartão de “picar” o ponto individual acabava por ser uma espécie de “shared card” ou cartão partilhado. Explicando: alguém podia pedir ao colega para “picar” o cartão de ponto em seu lugar, sempre que não conseguisse cumprir o horário de entrada ou saída. Poderia até haver grupos informais de partilha da tarefa de “picar” todos os cartões do grupo e essa tarefa era rotativa. Depois de várias tecnologias, chegamos à biométrica que, aparentemente, não dá para violar, pois as impressões digitais (não vamos entrar em detalhes) e a íris são individuais. Aqui, a tecnologia mata um aspeto da cultura organizacional informal (não se trata de fazer juízos de valor).

Da mesma forma, essa nova tecnologia implica alterações na estrutura formal, nomeadamente em termos de procedimentos e regulamentos, pois já estamos a falar do tratamento de dados pessoais, situação protegida pela lei.

Também podemos falar da videovigilância e outros sistemas de segurança, que determinam, incontornavelmente, alterações na cultura organizacional. Os ditos sistemas podem também provocar a eliminação de certas categorias profissionais ou mesmo o outsourcing. Eliminando uma categoria profissional, pode-se eliminar uma parte da cultura organizacional, pelo menos a informal.

Existem outros aspetos da cultura organizacional, nos quais a tecnologia baralha tudo: onde antes havia uma cultura de silos, de controlo e de secretismo, a tecnologia vai hoje na direção contrária, ou seja, de partilha e de transparência. A tecnologia dos blockchain e dos digital ledger que se usa nas crypto moedas (tipo bitcoin) é isso mesmo: os registos são partilhados por todos da rede e ninguém tem controlo sobre tudo. Esta cultura de secretismo e de “propriedade do dossier” está muito ligada ao papel físico. Mas hoje já há organizações onde o papel físico é mínimo, onde toda a documentação é digitalizada. Mais uma alteração provocada pela tecnologia.

Destes exemplos, podemos ver que a tecnologia sempre alterou a cultura organizacional. Só que, agora, e como costumo repetir, o que está em causa é a velocidade dessas mudanças na tecnologia e, muitas vezes, não conseguimos acompanhar essa velocidade.

Às vezes, essas alterações não são bem aceites no seio dos colaboradores, devido à mudança que provocam. Mas também há líderes que ainda não conseguem lidar muito bem com essas alterações, não levam em conta o efeito que essas mudanças tecnológicas provocam na cultura organizacional e acabam por utilizar um “software” ou soft skills de liderança que já não se adequam ao “hardware”, permitam-me esta analogia. Dito de outra forma, caro líder, a teoria sobre o estilo de liderança que aprendeu nos bancos da faculdade pode já não encontrar campo prático e adequado para ser aplicada.

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Sobre o autor

Carlos Rocha

Carlos Rocha é administrador do Banco de Cabo Verde, onde desempenhou anteriormente diversos cargos de liderança. Entre outras funções, foi Administrador Executivo da CI - Agência de Promoção de Investimento. Doutorado em Economia Monetária e Estabilização macroeconómica e política monetária em Cabo Verde, pelo Instituto Superior de Economia e Gestão – Lisboa, é mestre em Desenvolvimento Económico e Social em África, com especialização em Política Económica e Desenvolvimento de Negócios,... Ler Mais