No diverso e muito variado vocabulário associada à liderança, encontramos com frequência a ideia de que liderar é fazer qualquer coisa “pelos” outros.

Esta ideia é espelhada e amplamente expandida nas diferentes definições de liderança, desde as mais “banais” como, por exemplo, “motivar as pessoas”, “animar as pessoas e as equipas”, “fazer com que os outros façam” (aqui convém acrescentar “de livre vontade”, para evitar equívocos), “coordenar pessoas e equipas”, etc., até às mais criativas como “encorajar os corações”, e (uma das mais famosas e icónicas) “fazer com que pessoas normais alcancem resultados extraordinários”.

Nada de estranhar, se tomarmos em consideração que a capacidade de auto direcionamento e de autorregulação dos comportamentos é limitada, tendo sempre existido, nos mais diversos contextos e situações da experiência humana, a necessidade de haver alguém que assuma a difícil tarefa de convocar e coordenar perspetivas diferentes e vontades nem sempre muito despertas e ativas, sobretudo quando se trata de mobilizar coletivos de pessoas para o alcance de metas comuns.

Esse “alguém”, figura investida de poderes formais ou de ascendente informal (ou de ambos) que lhe conferem a capacidade de influenciar os comportamentos dos outros, emerge então como o “Líder”, alguém que se distingue dos demais pelas suas competências e/ou características que, em virtude do seu caráter de excecionalidade, e por apresentarem forte correlação positiva com indicadores de elevada performance organizacional, são habitualmente muito valorizadas e procuradas em contextos onde gerir pessoas se constitui como um desafio omnipresente e de complexidade sempre acrescida.

Tratando-se de uma competência que desde sempre tem sido tão generalizadamente requerida e valorizada pelas organizações, não deixa de ser surpreendente o facto de a Liderança não ser como tal mencionada no relatório de uma das últimas reuniões anuais (2016) do Fórum Económico Mundial, em Davos onde são indicadas as 10 Competências Críticas para os contextos da Indústria 4.0, surgindo, em contraponto, uma outra cuja designação suscita sem dúvida uma reflexão muito interessante no que diz respeito à reconcepção dos tradicionais paradigmas e modelos de Liderança: “Coordenação com Outros”.

Porquê esta designação e não aquela outra que, sendo-lhe aparentemente correlata, é a mais habitualmente revisitada nas definições desta competência “Coordenação de Outros”?

Na verdade, trata-se aqui, na minha perspetiva, muito mais do que uma simples alteração semântica; é verdadeiramente uma mudança na maneira de encarar os processos de Liderança, cujo sentido mais profundo entronca nas novas realidades de um mundo empresarial onde a flexibilização dos modos de organização e a desterritorialização dos espaços de trabalho vão exigir novas formas de coordenação das pessoas e das equipas, que obviamente já não se compadecem com os arquétipos de uma liderança tradicional, onde a ação direta, e física, do líder ainda constituiu o húmus fundamental que sustém os alicerces da sinergia da equipa.

Esta reconcepção dos processos de Liderança é particularmente sensível no contexto de uma start-up, onde, mesmo que exista um fundador ou alguém que tenha tido uma maior intervenção no lançamento de um determinado projeto, a força que permite sustentá-lo, promovê-lo e expandi-lo é a motivação e o sentido empreendedor de cada elemento da equipa, cujo desafio fundamental é assumir-se como o verdadeiro protagonista do seu propósito e das suas próprias motivações.

Cada pessoa assume-se como um universo autossustentado e independente; o grande desafio é, todos, conseguirem gerar um projeto colaborativo e interdependente. Para isso, cada um deverá ser capaz de se coordenar a si próprio, para, a seguir, ser sustentadamente eficaz e produtivo através da coordenação sinergética com os outros.

Nesta nova realidade, haverá ainda espaço e sentido para a necessidade da existência de um Líder? Julgo que sim, embora em moldes e com competências substancialmente diversas das lideranças tradicionais.

Mas o grande desafio é mesmo este de cada um conseguir liderar-se a si próprio, autorregulando as suas aspirações, desejos e também frustrações pessoais, de modo a manter-se sempre do lado das soluções e nunca do lado dos problemas. Porque, mais uma vez, a “velha” máxima da psicologia revela aqui a sua modernidade: á preciso saber lidar bem consigo próprio, para ser capaz de interagir eficazmente com os outros.

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Licenciado em Psicologia Social e das Organizações pelo ISPA, Mário Ceitil é consultor e formador na CEGOC desde 1981, tendo participado em vários projetos de intervenção, nos domínios da Psicologia das Organizações e da Gestão dos Recursos Humanos, em algumas das principais empresas e organizações, privadas e públicas, em Portugal e em países da África lusófona. Integrou, como consultor, equipas internacionais do grupo CEGOS, em projetos europeus. É professor universitário, desde 1981, nas áreas da Psicologia das Organizações e da Gestão de Recursos Humanos. Foi diretor associado da CEGOC, de 1993 a 2015, e coordenador da Escola de Coaching Executivo da Cegoc. Tem a qualificação de Executive Coach, pelo Columbia University/FranklinCovey Executive Coaching Program, e ACSTH (Nível Avançado) pela Escuela de Coaching Ejecutivo da Tea Cegos de Espanha. Publicou vários livros, como autor e coautor e mais de duas centenas de artigos em diversos jornais e revistas. É presidente da Associação Portuguesa de Gestão das Pessoas (APG).

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