A evolução do estudo das organizações, numa ótica de gestão racional, coloca a liderança a par das diversas áreas do comportamento organizacional, tais como: a motivação, a comunicação, a gestão de conflitos, o planeamento de funções, os processos em grupo, as atitudes e o comportamento individual.

Estando todas estas áreas interligadas e interdependentes torna-se difícil ou até impossível dizer que uma delas é preponderante em relação às restantes.Todavia, a dificuldade de encontrar uma “receita” racional através da qual seja possível construir líderes de sucesso, tem tornado esta área um campo privilegiado de investigação e uma procura constante pelos gestores em conseguirem melhorias técnicas para melhorarem o seu desempenho.

Sucede porém, que nem os líderes nem os liderados conseguem controlar racionalmente todos os seus comportamentos e na maioria dos casos, ao invés do que se possa crer, os comportamentos exprimem-se de forma irracional.

A perspetiva que explica o comportamento humano pelas “forças” irracionais é bastante recente e baseia-se no funcionamento do cérebro “primitivo” (réptil) do ser humano vindo ao arrepio das linhas de investigação na continuidade de Erasmus, segundo o qual se deveria dispensar a emoção e dar lugar à razão.

As teorias que sustentam o domínio do comportamento irracional sobre o racional, mas que pode ser utilizado de forma inteligente, começou a dar os primeiros passos nos anos 20 do século passado com os trabalhos de Edward Thorndike que usou, à época, o termo “inteligência social”. A primeira designação, académica, de “inteligência emocional” só ocorreu em 1985 com as investigações de Wayne Payne. E, a notoriedade do tema, bem como a relevância que tem vindo a assumir no estudo dos comportamentos, só foi alcançada em 1995 com o livro de Daniel Goleman – Inteligência Emocional.

De acordo com os seus estudos, o domínio das emoções sobre o cérebro racional explica por que razão se consegue uma empatia com determinadas pessoas, ajudando ao trabalho em conjunto, ou a razão porque apesar de determinadas pessoas possuírem um Q.I. elevado e competências técnicas qualificadas, não conseguem ter sucesso no comando de pessoas.

Assim, Daniel Goleman identifica cinco aptidões chave da inteligência emocional: o autoconhecimento, o autocontrolo, a automotivação, a empatia e a aptidão social

As três primeiras aptidões estão relacionadas com o próprio indivíduo e são fundamentais para o desenvolvimento das restantes (empatia e aptidão social), nomeadamente na relação de cada um com os demais e que são determinantes nos comportamentos de liderança.

São estas duas habilidades que enchem uma personalidade com energia positiva perante as pessoas com quem se convive. Saber ouvir, respeitar opiniões, perceber o que os outros sentem, quais as suas fraquezas, como poder ajudá-los, são tudo qualidades que se vêem nos grandes líderes e que fazem toda a diferença.

Os estudos mais recentes sobre inteligência emocional têm demonstrado que os líderes que têm um nível mais elevado de Inteligência Emocional obtêm melhores resultados, aumentam a produtividade e a satisfação dos seus colaboradores e que é através da inteligência emocional que se explica a liderança transformacional.

A esse nível de capacidade de liderança, em que o líder cria uma relação empática e mecanismos de motivação focados nas necessidades emocionais dos colaboradores, devemos chamar-lhe Liderança Envolvente.

Na verdade, o nosso centro emocional acaba por ser a história da nossa vida. Saber lidar com ele é também a resposta ao que nós próprios sentimos. E, sentindo-nos melhor com nós mesmos, podemos ser: melhores alunos, melhores professores, melhores profissionais, melhores líderes. Enfim, melhores pessoas.

*Coordenador do Mestrado em Gestão do Potencial Humano do ISG – Instituto Superior de Gestão

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