De repente (ou não), já estamos à porta da quarta revolução industrial. A Indústria 4.0, segundo as várias definições disponíveis, é o termo que engloba tecnologias para automação e troca de dados, e facilita a visão e execução de fábricas inteligentes (wikipedia).

Sem dúvida que grandes mudanças foram e são operadas, desde que se passou da primeira para a segunda, desta para a terceira e agora para a quarta revolução industrial. Estas alterações que surgem, inicialmente na parte tecnológica, afetam depois, naturalmente, todas as demais componentes do sistema; legal, humano, social e gerencial.

Vamos refletir um pouco sobre a parte gerencial e de recursos humanos.

A influência determinante da tecnologia

A tecnologia, mesmo na sua forma rudimentar, quando comparada com o que temos hoje, define, altera e molda as relações numa organização, na sociedade ou até mesmo na família. Basta ver que a primeira revolução industrial ou mecanização, com a introdução da força motriz, determinou um novo padrão de relacionamentos laborais, levando a que a força humana (ou animal) fosse substituída.

Já na segunda revolução industrial, com o surgimento da linha de montagem, houve novo redesenho das relações laborais, principalmente nas fábricas. Como consequência, formou-se um novo tipo de relacionamento laboral e surgiu a necessidade de organizações de defesa e proteção daqueles que trabalhavam nas fábricas, em regimes que hoje já não são aceites socialmente, pelo menos na nossa cultura.

Mas o que se passou ao nível gerencial? Passámos a ter novas teorias de gestão e novas formas de gerir, acopladas a novas técnicas que se foram aperfeiçoando ao longo do tempo, nomeadamente a logística, uma atividade muito importante nas linhas de montagem (basta lembrar o conceito just-in-time).

A terceira revolução introduziu a automação e o processamento de dados e, mais uma vez, novas formas de gestão.

E a quarta revolução ou Indústria 4.0?

Bem sabemos que, mais cedo ou (do que) mais tarde, a gestão (e toda a sociedade) acabará, naturalmente, por se adaptar e trazer a tecnologia para o seu lado.

Seria até interessante que a liderança (management) tentasse antecipar essas mudanças ou, pelo menos, ir lado a lado, e não ficar atrás, embora saibamos também que a evolução de muitos processos (tecnológicos ou não) surge muitas vezes como resposta às limitações ou desafios da própria gestão.

Então na Indústria 4.0, como pode ser a liderança 4.0?

Pensamos que teria de ter, necessariamente, o ADN da indústria 4.0. Vejamos algumas características:

  1. Descentralização dos processos decisórios, nas suas diversas vertentes:
    1. A possibilidade da tecnologia (não só o hardware mas também o soft ou algoritmos) tomar decisões de forma autónoma, o que já acontece em muitos processos no mundo financeiro, e não só (high trade frequency ou negociações de alta frequência).
    2. Possibilidade da decisão ser tomada por qualquer colaborador da rede. Também já se verifica, devido às possibilidades oferecidas pela blockchain systems (distributed ledger technology), nomeadamente o uso da crypto
  2. Interoperabilidade: ou a habilidade dos sistemas ciberfísicos e dos humanos, bem como das fábricas inteligentes, se conectarem e se comunicarem entre si, através de internet das coisas (internet of things). É um facto que, a cada revolução industrial, a tecnologia “rouba” empregos humanos, logo, no Indústria 4.0, a maioria das tarefas rotineiras previsíveis serão realizadas, sem quaisquer dúvidas, por autómatos ou algoritmos. Os carros autónomos e o robô-advisory são talvez, as áreas mais conhecidas onde a máquina “pensa” (inteligência artificial) substituir o homem.

Parece que, nestes dois quesitos, a liderança 4.0 não tem problemas. Senão vejamos: a descentralização pode ser entendida como uma liderança democrática, baseada mais no carisma e menos no poder autoritário, o que já é uma realidade. No que toca à interoperabilidade, o perfil do líder terá de sofrer afinações, passando a ser mais gestor (de processos e tecnologias hard e soft) e menos líder (de pessoas).

Perante tudo isso, e como a “procissão ainda vai no adro”, será que a liderança 5.0 será um algoritmo?

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Sobre o autor

Carlos Rocha

Carlos Rocha é administrador do Banco de Cabo Verde, onde desempenhou anteriormente diversos cargos de liderança. Entre outras funções, foi Administrador Executivo da CI - Agência de Promoção de Investimento. Doutorado em Economia Monetária e Estabilização macroeconómica e política monetária em Cabo Verde, pelo Instituto Superior de Economia e Gestão – Lisboa, é mestre em Desenvolvimento Económico e Social em África, com especialização em Política Económica e Desenvolvimento de Negócios,... Ler Mais