No meu artigo anterior, referi que havia um “lado negro” no processo de compras online, hoje um fenómeno global com um enorme impacto em todos os consumidores no mundo.

Constatei que há, pelo menos, quatro grandes áreas de preocupação, onde se incluem grandes quantidades de encomendas devolvidas que levam a grandes problemas na cadeia de distribuição e a nível financeiro; aquele que comecei a chamar de consumidor preguiçoso, onde a simplicidade de comprar online e devolver podem eliminar ou reduzir o comportamento correto do consumidor; redução da relação pessoal com o cliente; e finalmente, expetativas e exigências irrealistas dos consumidores para com as empresas.

Todos estes fatores, bem como outros mais, criam significativos desafios a qualquer empresa e a qualquer líder, independentemente do setor, do tamanho e da sua localização. Como poderá existir outra coisa, além das maiores e melhor capitalizadas empresas, no meio desta nova tendência ou revolução na tecnologia?

De facto, o “lado negro” das compras online são, apesar de algumas diferenças, apenas variações do que esteve sempre presente no mercado. É frequentemente referida a história da pena que o mercado e os consumidores tiveram para com o negócio do transporte a cavalo, quando Henry Ford introduziu a produção em massa e milhares de automóveis baratos e facilmente adquiríveis levou rapidamente todo uma indústria a tornar-se obsoleta.

No mesmo sentido, nos anos 80 (curiosamente, antes da internet), observámos o que veio a ficar conhecido como “O efeito Wal-Mart”, quando os vendedores e fornecedores foram sujeitos a uma implacável pressão pela redução de custos da Wal-Mart, tendo levado um significativo número de empresas de todos os tamanhos a aceitar ou a deixarem de fazer negócio com a Wal-Mart e, em alguns casos, levando outros a fecharem os seus negócios. (Veja a história da Vlasic Pickles e da Wal-Mart, que se encontra bem documentada na internet.)

Em 2003, os que escreviam sobre negócio criaram a frase “O efeito Starbucks”, que assumia que a poderosa empresa de café com grandes recursos, economias de escala e progressos tecnológicos e que contava já com uma app em desenvolvimento, dominaria as tradicionais lojas de café e o sistema. Mas, em 2007, os proprietários de pequenos e médios cafés como o Seattle’s Best Coffee, o Coffee Bean e o Tea Leaf, entre outros, mostraram que a competição trazida pelo Starbucks tinha, na realidade, ajudado significativamente os cafés pequenos e independentes, os bistros, lojas e comerciantes! De facto, a percentagem de start-ups dedicadas a cafés independentes está a crescer aproximadamente ao mesmo ritmo de abertura de novas lojas da Starbucks, na casa das 1500 a 2 mil unidades por ano. Talvez ainda mais significativo seja que a taxa de falhanço destes novos cafés independentes seja à volta de 10%, inferior à registada nas start-ups de outros setores.

Porquê?

A tecnologia no negócio – incluindo na venda online – tem claramente tanto um lado positivo como negativo. Mas também o têm quase todas as outras fontes de poder – dinheiro, talento, inovação e mesmo a própria liderança em si mesma. Trata-se apenas da escala, da dimensão e da rapidez com que funciona todo o sistema da venda online, e que nunca tínhamos visto antes, a qual mostra poucos sinais de abrandamento. Os lideres precisam de dar resposta a estes efeitos, através de toda a empresa e setor.

A questão é realmente muito simples, e pode ser reduzida a três regras para lidar com a disrupção do “lado negro”. São estas:

Agilidade. A liderança das empresas e empreendedores estará sempre num estado que chamo de “transtorno disciplinado”. Estes líderes antecipam as mudanças, os avanços tecnológicos, as mudanças de mercado, a competição e o movimento que exige que nunca se sintam e afirmem “terem conseguido”. E, ao contrário das grandes empresas com mais burocracias e processos, muitas pequenas e médias empresas bem lideradas conseguem um modo especial de mudar e se ajustar, mais rapidamente do que os seus concorrentes com maior dimensão. Isso ajuda a explicar o sucesso que muitos pequenos cafés estão a ter face à Starbucks.

Responsabilidade. É comum no vernáculo popular de um líder político ou empresarial que se encontra numa determinada crise, dizer que assumem “toda a responsabilidade”. Mas quanto mais velho fico, menos satisfatória é esta resposta, porque o “assumir a responsabilidade” vem quase sempre mal definido e desprovido de sentido. Para se ser responsável – um termo muito mais pessoal e direcionado – é preciso que o líder de uma empresa assuma o peso da realidade do dia-a-dia, as decisões de contratar e demitir colaboradores, fechar ou começar a produzir novos produtos, ou qualquer outra das mil decisões que os líderes empresariais e os empresários enfrentam. Os líderes empresariais verdadeiramente responsáveis nunca estão longe da “linha de frente” da gestão, o que lhes dá uma grande capacidade para efetuar as mudanças necessárias, quando frente a desafios significativos ou a ameaças de qualquer espécie.

Adaptabilidade. Embora às vezes seja confundida com a agilidade, ser-se adaptável é uma capacidade muito mais básica, que mostra que a liderança tem a capacidade de mudar ou de estar disposta a mudar. Numa era em que são os dados que impulsionam a ação, é preciso procurar as informações e desenvolver métricas que possam desafiar o seu próprio estilo de liderança intuitivo.

Um dos principais motivos por que não gosto de usar o meu nome como nome da empresa, é por achar que tal me criaria a tendência para personalizar demasiado os meus investimentos. Esta “distância” que crio entre mim e as empresas em que invisto, ou que posso até mesmo ter de liderar operacionalmente, permite-me ser altamente adaptável e estar disposto a mudar quando as circunstâncias o justificarem.

A realidade é que a tecnologia vai inevitavelmente fazer com que tudo mude mais rapidamente do que o consegue fazer a liderança, o que torna impossível reagirmos a cada problema, a cada desafio e preocupação, cujo uso lança sobre nós nas nossas empresas. Mas se tivermos uma abordagem ágil, responsável e adaptável da liderança, tal pode permitir-nos adaptar as respostas e soluções de forma eficaz, onde quer que nos possamos encontrar.

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Sobre o autor

Randy Ataíde

Randy M. Ataíde é CEO da StealthGearUSA, LLC, uma empresa em crescimento acelerado, com sede em Utah. Antes de assumir a sua liderança, foi CFO e Conselheiro Sénior, durante a qual cresceu 400% ao ano desde a sua fundação em... Ler Mais