Num mercado cada vez mais global onde os custos de transação se esbatem com a otimização dos processos logísticos e a redução das barreiras ao comércio internacional, as empresas debatem-se com crescentes dificuldades na criação de vantagens competitivas no mercado.

Efetivamente, metade das empresas que constavam na FORTUNE 500 em 2000, já não faziam parte da lista em 2014, no entanto muitas das empresas que se mantêm como exemplos de competitividade, reinventaram os seus modelos de negócio adaptando-se à sua envolvente tecnológica, organizacional e de mercado. Essa reinvenção correu através de novas ou mais eficientes combinações de recursos, que permitiram criar mais valor para o mercado, ou seja inovando.

A capacidade de inovação depende da disponibilidade dos recursos e competências necessárias para realizar essas combinações, mas a resposta mais adequada à capacidade inovadora, não é a integração na empresa de todas as competências e recursos necessários, pois tal irá torná-la menos competitiva e mais exposta ao risco, num mercado global em mutação constante.

O paradigma da inovação aberta apresentado por Chesbrough em 2003, vem confirmar a relevância para a inovação, dos fluxos de conhecimento que circulam através das fronteiras da empresa. Efetivamente, uma vez que os recursos e o conhecimento necessários à inovação, nem sempre estão disponíveis dentro das fronteiras da empresa, a capacidade inovadora depende em boa parte da capacidade para aceder aos recursos existentes em clientes, fornecedores, concorrentes, empresas de outras áreas de atividade, bem como outras entidades detentoras de conhecimento relevante tais como as universidades.

Mesmo no que respeita a empresas de maior dimensão, tem-se verificado uma tendência crescente para a criação de parcerias com pequenos fornecedores, complementando os recursos daquelas, necessariamente mais vastos, com as vantagens das empresas de menor dimensão em termos de criatividade, dinamismo e adaptabilidade. Torna-se, pois, cada vez mais relevante para a inovação, a capacidade de combinar os conhecimento e recursos de terceiros com os seus próprios, o que implica a necessidade de colaboração entre os envolvidos.

A colaboração promove a complementaridade entre parceiros, de forma a ultrapassar as incertezas e as limitações individuais no acesso ao mercado. Desta forma, os parceiros obtêm vantagens que não conseguiriam obter de forma isolada, tais como:

  • maior escala e abrangência permitindo o acesso a novos mercados geográficos ou a novos segmentos através de produtos que congregam as competências distintivas dos parceiros;
  • partilha de custos e riscos associados à inovação e
  • melhor capacidade para lidar com a crescente complexidade tecnológica.

Mas a colaboração entre organizações não pode ser vista como uma forma oportunística de compensar a falta de competências ou recursos. A colaboração implica uma atuação continuada de várias entidades enquanto uma única entidade virtual, de forma a atingir objetivos comuns, pelo que, apenas a colaboração através de rotinas continuadas, permite desenvolver a confiança mútua, reforçar as competências internas e aumentar o valor da empresa enquanto parceiro.

Assim, para que a colaboração ocorra de uma forma consistente e continuada, é necessário que decorra de uma orientação estratégica consistente da organização, a qual depende, em boa parte, do suporte da liderança a atividades de natureza colaborativa, alocando recursos estratégicos através das suas fronteiras.

Para que a orientação estratégica seja consequente, é necessário também que a organização seja mobilizada para a construção de uma cultura que valorize a colaboração interna e externa, estimulando as relações em redes de inovação. O desenvolvimento de uma cultura de colaboração, está associada a um conjunto de aspetos que passam pela abertura, empenho, liderança, visão abrangente e de longo prazo, comunicação efetiva, partilha de conhecimento e inovação, num clima de aprendizagem e de confiança.

* Direção de Investimento para a Inovação e Competitividade Empresarial / IAPMEI

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Sobre o autor

Pedro Cilínio

Possui 19 anos de experiência na área da avaliação de projetos de investimento, dos quais 12 na gestão de equipas e unidades de negócio, tendo adquirido competências em reengenharia de processos, gestão de projetos de tecnologias de informação, inovação e empreendedorismo, implementação de programas, incentivos com fundos comunitários e auxílios de estado. Licenciado em Engenharia e Gestão Industrial (Instituto Superior Técnico), tem um mestrado em Gestão Industrial (Faculdade de Ciências... Ler Mais