Um dos “males” de nunca deixarmos verdadeiramente para trás a nossa formação, no meu caso jurídica, mesmo quando optamos por mudanças profissionais que nos levam a outras paragens, como seja o caso da gestão de empresas, é que recorrentemente procuramos – pelo menos eu faço – analogias que permitam enquadrar o que sabemos com aquilo que temos necessariamente de aprender para ter sucesso no desempenho de novas funções.

No meu caso claramente não consigo afastar a vertente jurídica e, é tendo por base isso, bem como as experiências pessoais que cada um tem, que me vem à memória uma pergunta que em tempos me fizeram, na perspetiva jurídica, quanto à gestão de um grupo empresarial, e sobre a qual ora teço algumas considerações.

Desde logo quero deixar claro que gerir um grupo empresarial é, juridicamente, como gerir uma família. A analogia é evidente. Temos uma casa-mãe, ou seja a empresa de topo, gestora das demais, que corresponde perfeitamente à figura paternal ou maternal a quem cabe a gestão diária das subsidiárias ou sucursais, ou trocando isto por miúdos… os miúdos. A estrutura é simples, alguém no topo (pai, mãe, casa-mãe, sociedade gestora, é tudo o mesmo) e depois as derivações específicas, eventualmente por área de atividade (as subsidiárias, sucursais, filhos, filhas, enfim, não difere muito como se poderá ver da perspetiva jurídica).

No início temos uma empresa (para facilidade de explicação posso ser analogicamente eu próprio) que pretende expandir-se no mercado de modo a promover o seu crescimento (ou ter filhos, em termos mais leigos). Assumindo que a decisão é consciente (nem sempre isto é verdadeiro…), e que temos presente que saímos da zona de conforto da estrutura empresarial que temos e que controlamos mais ou menos na sua plenitude, dominado os orçamentos, a atividade, etc., a intenção de expandir leva-nos assim a criar uma destabilização inerente a qualquer novo investimento (um pouco como ter filhos, acabam-se as noites bem dormidas, voltamos a um processo de ensino e desenvolvimento de terceiros, de formação contínua – muito mesmo -, de possível descontrolo orçamental, etc.). Mas está feito e criou-se uma sucursal ou subsidiária e, consequentemente, um grupo empresarial.

Ser sucursal ou subsidiária também tem que se lhe diga. De início a aposta é mais comum na sucursal, ou seja, parte de nós mesmos que não tem ainda uma verdadeira independência jurídica na sua plenitude (vide por coincidência os primeiros anos de vida de um filho), que tem o seu orçamento completamente indexado ao nosso e que nos imputa diretamente receitas e despesas como parte da nossa contabilidade (isto então é paradigmático quando preencho o IRS anualmente, pese embora no caso da gestão familiar apresente uma diferença significativa: não há receitas relevantes, exceto possíveis incentivos estatais à filiação, um pouco como os pacotes do QREN para crescimento empresarial). A lógica inverte-se mais cedo ou mais tarde quando a subsidiária entende ter já capacidade de gestão própria e um determinado grau de autonomia que lhe permite um crescente grau de independência (poderemos aqui até falar de um período de adolescência empresarial ou da prole), criando novos desafios e começando a ter uma contabilidade própria (semanada), com receitas específicas (os biscates de verão) e despesas crescentes associadas ao crescimento orgânico e de representação institucional (poderiam ser investimentos em recursos humanos, despesas de representação para desenvolvimento de mercado ou, tão simplesmente, prendas para namoradas/namorados, gasolina para o carro, roupas novas, etc. etc.).

Curiosamente a lei determina que, pese embora a transformação da sucursal em subsidiária limite fortemente já a responsabilidade da casa-mãe, nomeadamente circunscrevendo a mesma ao valor do capital social, a realidade não é assim tão evidente. Poucos terão conhecimento que, mesmo nesta situação de independência e autonomia jurídica, ainda assim a casa-mãe poderá vir a ser responsabilizada, por via de um processo de desconsideração da personalidade jurídica, pelas dívidas da sua subsidiária (sim, até à maioridade bem sabemos que se um filho faz uma asneira quem paga por isso são também os pais, faz sentido).

De igual modo e porque estamos numa fase de desenvolvimento agressivo de mercado por parte da subsidiária, que pese embora tenha orçamento próprio (a.k.a. semanada em alguns casos), a necessidade para viabilização económica não desaparece e cabe então considerar formas de financiamento adicionais como sejam suprimentos, prestações acessórias e suplementares (e.g. dinheiro, carro, etc.) que permitam a sobrevivência adequada da empresa dependente. Noutras palavras, o grito do Ipiranga é dado, não se admitem facilmente interferências na gestão mas, em bom rigor, essa gestão continua a ter um impacto sério na atividade da casa-mãe, quer em termos de responsabilização quer em termos de impacto financeiro.

Estamos num contexto de grupo e, como tal, é normal igualmente existirem padrões comuns a todas as empresas quanto a imagem, comunicação institucional, estratégia de mercado e outros. Nesse sentido, a aposta contínua na formação não pode parar. Os recursos humanos não só necessitam como o exigem e, como tal, caberá à casa-mãe assegurar, até pelo seu próprio interesse pessoal, os financiamentos necessários para o efeito (um pouco como as propinas escolares), assegurando as deslocações, alojamento e refeições (novamente em termos mais leigos, que os putos têm passe, gasolina para o carro, continuam a viver com os pais, querem dinheiro para comer fora, e por aí adiante).

Mas vamos lá, a coisa até corre bem e o grupo funciona de forma homogénea, sem grandes sobressaltos, assegura-se de que os orçamentos não são irreais e a formação contínua leva a um reforçar das competências da gestão da subsidiária. E depois? Esse é sem dúvida o momento-chave para muitos grupos empresariais e depende da efetiva capacidade dos gestores (filhos) em darem o passo seguinte.

Se por um lado muitas destas subsidiárias até permanecem estruturalmente ligadas à casa-mãe, reduzindo ou eliminando as necessidades de financiamento e desenvolvendo autonomamente a sua atividade no futuro, quiçá até criando sucursais e subsidiárias futuras de si mesmas relativamente às quais, de forma mais ou menos inexplicável, acaba a casa-mãe por não se isentar totalmente de responsabilidade (aparecem os netos…), outras pagam o investimento com total cesseção, iniciando processos juridicamente conhecidos como management buy-out e afastando-se totalmente da estrutura empresarial a que sempre pertenceram, seguindo o seu próprio caminho sem qualquer laço relevante com o passado (filhos ingratos, depois de tantas noites mal dormidas, de tanto esforço para pagar o ensino, dar uma educação adequada, de tanto sacrifício, fazem-nos isto!!!).

A verdade é que quando começamos a criar um grupo de empresas nunca se sabe bem no que vai dar. Esperamos pelo melhor mas preparamo-nos para o pior também. Sabemos que em última análise teremos de estar sempre presentes, dar mais ou menos autonomia consoante o sucesso que as start-ups que criamos vão tendo, mas permanecendo sempre apoiantes de todos os sucessos e fracassos ao longo da existência jurídica destas estruturas. É mesmo assim tão diferente de ter filhos?

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Sobre o autor

Nuno Madeira Rodrigues

Nuno Madeira Rodrigues é atualmente Chairman da Lusitano SAD e da BDJ S.A. Anteriormente, foi Administrador do Grupo HBD e Presidente do Conselho de Administração da Lusitano, SAD, e do Conselho Fiscal da Associação Lusófona para as Energias Renováveis. É... Ler Mais