Os gestores só se lembram da cultura da sua organização em duas ocasiões.

A primeira é quando sentem falta de algo grandioso para dizer a quem trabalha para eles, quando se querem sentir ao leme do futuro da empresa. E que melhor forma de desenhar esse futuro do que afirmar os valores aos quais a empresa deseja que todos os seus colaboradores devem aderir? Alguém poderia discordar que uma empresa assumisse o seu compromisso com os clientes, o seu desejo de não fazer mal ou as suas boas intenções de contribuir para a diversidade e inclusão ou para a sustentabilidade ambiental? Ninguém, certamente. Mas também ninguém alteraria o seu padrão de comportamento no dia-a-dia por causa dessas bonitas frases, escritas para aparecerem bonitas na página web da empresa e na sua comunicação interna…

A cultura de uma organização são os padrões de comportamento de quem lá trabalha, a noção partilhada por quase todos sobre o que lá é permitido, o que é premiado ou penalizado, o que pode esperar de colegas e superiores hierárquicos. Essa cultura real tem pouco a ver com as frases bonitas dos seus executivos, mas manifesta-se quando menos se espera. É essa a segunda ocasião em que estes se lembram da cultura da sua organização: quando esta provoca uma crise que abala toda a empresa.

Como já deve ter calculado, escrevo sobre este tema a propósito do recente escândalo com a United Airlines. O incidente de 9 de Abril, quando um passageiro foi retirado à força por agentes da autoridade num voo interno de Chicago para Louisville, não pode ser resultado apenas da conjugação sucessiva da falta de bom senso de todos os envolvidos: de quem não ofereceu uma compensação maior a possíveis voluntários para aceitarem outro voo, de quem deixou os passageiros embarcar sem resolver a questão, de quem chamou os agentes da polícia do aeroporto para expulsar o passageiro ou desses agentes pela forma como o fizeram. Algo assim não acontece apenas por acaso.

O setor da aviação está há muito sob a pressão de lucros baixos, perto de 1% das receitas. Embora movimentem um número crescente de passageiros, as companhias aéreas parecem bloqueadas, quer do lado das receitas, por causa das suas novas concorrentes low-cost, quer das despesas, pois estão sujeitas ao duopólio dos dois principais fabricantes de aviões comerciais, Boeing e Airbus. É neste contexto que a prática agressiva do overbooking se tornou normal, fazendo a diferença entre lucros e prejuízos…

Não tenho dúvidas de que este contexto de alta pressão se sente no quotidiano de quem trabalha no setor. Por coincidência, estava em viagem quando o incidente aconteceu, com passagem por dois aeroporto americanos. A habitual rispidez dos procedimentos de embarque (ai de quem se enganar na fila para embarcar!) e a indiferença a bordo são o padrão da indústria nos Estados Unidos. Não será por acaso que, poucos dias depois, outra companhia aérea, a American Airlines, se viu em apuros quando um comissário de bordo deixou em lágrimas uma passageira com um bebé ao colo.

O que me preocupa é a forma superficial como se procuraram resolver ambos os casos. A American Airlines suspendeu o comissário que não se comportou devidamente por “não refletir os valores” da empresa. Será? Já os três agentes que retiraram o passageiro da United foram suspensos, a empresa chegou a um acordo financeiro com o passageiro e anunciou que não voltará a retirar passageiros depois do embarque, que não recorrerá à polícia para resolver questões de reservas e que aumentará até 10 mil dólares a compensação oferecida a quem se voluntariar para não embarcar num voo em overbooking. Parecem medidas sensatas, mas serão mais regras a única forma de substituir o bom senso que devia ter impedido o episódio?

A cultura de uma organização não se desenha nem se muda com mensagens grandiosas. Mas isso não quer dizer que quem a dirige não tenha responsabilidade sobre ela. Os comportamentos que se premeiam e que se punem, o que é exigido a quem lá trabalha e a forma como a pressão se transmite pela cadeia hierárquica, influenciam a forma como a cultura de uma empresa evolui. É por isso que, mais do que gerir uma crise, a responsabilidade de quem lidera é tentar evitar a seguinte. Para isso, nada é mais importante do que a inteligência e o bom senso de quem terá nas suas mãos a possibilidade de a evitar…

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Sobre o autor

Rui Grilo

Rui Grilo é diretor do setor de educação da Microsoft para a Europa Ocidental. Ingressou na multinacional no final de 2009 para dirigir o negócio de educação na subsidiária portuguesa, tendo transitado três anos mais tarde para a estrutura europeia, como Education Solutions Specialist. Doutorado em mudança organizacional em 2005 pela Universidade de Hertfordshire, no Reino Unido, a sua carreira profissional tem-se desenvolvido em empresas de relevo nos setores das... Ler Mais