No mundo atual, a vida e, em particular, a gestão das empresas está cheia de contradições.

Os especialistas falam de uma envolvente V.U.C.A., sigla Anglo-Saxónica para caracterizar o contexto em que vivemos, qualificando-o de Vulnerability – Uncertainty – Complexity – Ambiguity.

A realidade, contudo, é que a rapidez com que acontecem as mudanças e a natureza das mudanças não é acompanhada por mudanças correspondentes e consequentes de políticas e práticas.

Começo com algumas considerações macro, para aterrar no mundo das empresas e em particular na gestão e liderança das pessoas.

Aconteceu uma grave crise financeira, crise do sub-prime, falência de certos bancos, etc. Aconteceram significativas mudanças na estratégia e na atuação da Banca? Muito pouco ou quase nada. Continuou o business as usual.

Há países, em particular na Europa, em enormes dificuldades económicas e orçamentais. Houve solidariedade europeia para com tais situações? Nem pensar. Pelo contrário, carregou-se nos juros, ao invés de se pensar em situações de exceção e ajuda dessas situações difíceis.

O FMI intervém e aplica a receita “chapa três”, como se a situação atual, com a existência do Euro, fosse idêntica, por exemplo, à de cerca de 30 anos atrás, em que, sem Euro, se podia atuar com a desvalorização da moeda, para relançar exportações a reanimar a atividade económica. Para já não falar numa total ausência de visão política e numa enorme insensibilidade social.

Nas empresas, o que verifico, em particular nalgumas empresas internacionais e multinacionais, é também uma enorme insensibilidade e desconhecimento da situação particular que o nosso país atravessa, continuando a impor e a exigir aos gestores locais metas e objetivos de vendas e de rentabilidade, como se nada se tivesse passado, como se a queda da procura, em muitos domínios, não seja uma realidade óbvia e inelutável.

No domínio das Pessoas (que muitos ainda teimam em chamar de Recursos Humanos[1]), as CONTRADIÇÕES não são de agora, mas, nalguns casos, acentuaram-se.

Passo a citar algumas dessas CONTRADIÇÕES que me parecem mais gritantes e gravosas:

  • A procura dos resultados, aliada a uma conjuntura depressiva, impõe a muitas empresas olharem para o lado dos custos e procurarem racionalizações. Por exemplo, o outsourcing de certos serviços tem sido uma das vias. O que se passa, em muitos casos, é que os líderes e gestores da empresa contratante não têm autoridade hierárquica sobre as pessoas da empresa contratada em outsourcing, tendo enorme dificuldade em resolver conflitos que ocorrem no dia a dia. Mais complicado é ainda quando as empresas contratadas acabam por estar a prestar serviços ou estão em contacto direto com o cliente final, não tendo havido o cuidado de as formar e informar sobre temas como a Cultura e os Valores da empresa contratante.
  • Outra CONTRADIÇÃO, esta já não tão recente, mas creio que mal resolvida, tem a ver com a inadaptação de modelos de avaliação de desempenho às realidades de negócio, culturais e de gestão das empresas. A inércia acontece pela não adequação desses modelos às novas realidades. Muitas vezes, a razão está na “calanzice”, que impede a sua alteração. Se estes modelos de avaliação deram tanto trabalho a implantar, porque estar a mexer neles. Que trabalheira. Surgem assim CONTRADIÇÕES, como:
    • Os ponderadores não serem os adequados;
    • Pessoas desviadas das suas responsabilidades tradicionais para importantes projetos de mudança, sem que tal seja considerado na sua avaliação, ou sejam compensadas por riscos e esforços adicionais;
    • Uma nova estratégia e uma nova política começam a dar importância acrescida a novos aspetos, sem que os modelos e sistemas de avaliação os incluam. Por exemplo, hoje muitas empresas (e bem, em nossa opinião) estão a atribuir uma importância acrescida ao tema dos Valores e à Gestão pelos Valores, como importante fonte de vantagem competitiva, sólida, diferenciadora, dificilmente copiável, desenvolvendo interessantes projetos para a sua difusão e prática por toda a organização. Mas os sistemas de avaliação não são ajustados para passarem a medir a prática desses Valores pelas Pessoas.
  • Termino com outra CONTRADIÇÃO clássica ainda não sanada, embora mais atenuada nos últimos tempos. A das transições/promoções de especialistas a gestores e de gestores a líderes de outros gestores, sem acautelar a adequada formação e preparação para gerir bem estes importantes passos na vida das pessoas nas empresas, com graves erros de casting, por não estarem as pessoas certas e competentes nos lugares para que são designadas.

Uma palavra final para enfatizar uma das minhas palavras favoritas para a prossecução de uma gestão efetiva – COERÊNCIA.

Muitas destas CONTRADIÇÕES estariam sanadas se houvesse COERÊNCIA. COERÊNCIA das práticas com o mundo V.U.C.A em que vivemos.

[1] Quanto a mim, ainda resquícios de uma visão Tayloriana da gestão, que tem mais de um século e devia estar enterrada, onde as Pessoas eram equiparadas aos recursos materiais, aos recursos financeiros, como mais um recurso!

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Sobre o autor

Vítor Sevilhano

Vitor Sevilhano é acionista e CEO da Escola Europeia de Coaching, tendo sido acionista maioritário e CEO do Laboratório da Formação, dedicado ao desenvolvimento de competências de gestão e consultoria. Foi diretor de RH e desenvolvimento organizacional da Portugal Telecom e senior partner e director-geral da Iberconsult. Foi gestor e acionista de uma empresa familiar, director-geral de um laboratório e membro do conselho de administração de uma empresa de dragagem.... Ler Mais